1991年，董明珠上门讨要42万货款，经销商却说：“再发50万的货，卖完一起结！”董明珠灵机一动道：“行！先去仓库看看！”谁知到了仓库，董明珠的一番举动，让经销商气得直拍大腿：“这女人真狠！” 董明珠出生于1954年，在南京度过早年生活。她最初从事化学研究工作，那段时间让她养成严谨分析问题的习惯。1990年，她辞去原职，前往珠海加入海利空调器厂，这家企业后来更名为格力电器。她从基层销售员起步，负责空调产品的推广。当时空调市场刚刚兴起，竞争主要来自进口品牌和本土新兴厂家。她每天处理订单，记录客户需求，逐步了解销售链条的运作。1991年，公司将她调至安徽分公司担任销售经理。安徽市场销售总额不高，42万欠款占了很大比例。公司资金周转依赖这些回收款项，她接手时面临前任留下的难题。经销商拖欠已成为行业常见问题，许多企业因账款回收不力而影响生产。她开始研究区域经销商资料，分析欠款原因。 安徽合肥的经销商欠下42万货款，已拖三年。前任销售员多次尝试回收未果。公司领导将此任务交给董明珠，她决定亲自处理。她连续30天前往经销商处，坚持等待会面。这种方式消耗时间，但体现了追债的决心。经销商最终同意谈判，提出再发货50万价值的货物，承诺卖完后一并结算。这种条件表面上看似合作，实际隐藏风险，因为旧款未清再增新债可能导致更大损失。董明珠未直接拒绝，而是要求检查仓库库存。仓库中存有足够价值的货物，她安排公司人员运走相当于42万的空调产品，以此抵扣欠款。经销商无法立即偿还现金，这种抵债方式直接解决了问题。公司收回货物后，资金压力减轻。 这个事件在格力内部引起注意。其他区域经销商得知后，主动结算欠款，避免类似情况发生。董明珠的做法改变了公司对经销商的管理思路。她推动实施先款后货的模式，这种变革减少了欠款风险。之前行业习惯赊销，导致许多企业坏账累积。她的经验在销售团队中传播，大家开始注重合同条款的严格执行。1990年代初，中国家电市场快速发展，格力从小型厂房扩展到全国布局。董明珠参与制定销售策略，强调渠道控制的重要性。经销商网络的稳定直接影响市场份额，她从安徽经验中提炼出风险评估方法。公司销售额逐年上升，从1991年的几百万到后来的亿级规模。 董明珠的职业路径从销售经理起步，逐步获得晋升。1994年，她成为销售副总经理，负责全国市场。格力电器在那几年推出多款空调产品，技术上追赶国际水平。她注重产品质量把关，避免低价竞争带来的隐患。企业文化中融入她的管理风格，强调责任和效率。经销商关系从松散转向规范，许多老经销商适应新规则，继续合作。欠款事件让她认识到商业诚信的价值，她在会议上分享追债教训。格力避免了资金链断裂的风险，专注研发和生产。空调行业竞争加剧，进口品牌占据高端市场，本土企业通过成本控制突围。董明珠推动区域分销体系建设，确保货物及时到达终端。 1995年，格力空调供不应求，经销商排队提货。公司实施独家代理制，进一步绑定渠道。董明珠主导营销改革，取消赊销，要求现金结算。这种政策初期遇到阻力，但证明了其有效性。企业资金充裕，支持扩大产能。珠海厂区扩建，员工人数增加。她从一线经验中了解市场痛点，调整产品定价策略。空调能效标准逐步提高，格力投入研发资金，提升技术含量。经销商反馈机制建立，她定期收集意见，优化供应链。欠款事件成为公司培训案例，提醒员工警惕信用风险。行业内其他企业借鉴类似模式，减少坏账比例。中国家电出口开始起步，格力参与国际贸易。 董明珠于2001年出任格力电器总经理。她领导下，企业市值增长迅速。专注空调主业，避免多元化陷阱。经销商大会成为年度大事，她强调合作共赢。早期追债经历塑造了她的决策风格，注重实际效果。格力股票上市后，财务透明度提高。企业社会责任方面，她推动环保产品开发。空调节能技术领先，获得多项专利。市场份额稳居前列，经销商忠诚度高。欠款问题在严格制度下罕见发生。公司文化强调创新和执行力，员工培训体系完善。董明珠参与行业协会活动，影响政策制定。中国制造业转型中，格力成为典型代表。 2012年，董明珠成为格力电器董事长。她推动智能家电研发，扩展产品线。新能源汽车领域尝试虽有波折，但空调核心业务稳固。经销商网络覆盖全国城乡，物流系统高效。早期事件让她重视风险防控，企业内部审计加强。格力员工福利改善，吸引人才加入。品牌影响力扩大，广告投放精准。市场调研成为常态，她要求数据驱动决策。欠款回收率接近百分之百，经销商筛选更严格。公司营收突破千亿，税收贡献显著。中国经济高速增长期，家电需求旺盛。格力出口到多个国家，国际认可度提升。
