1991年，董明珠上门讨要42万货款，经销商却说：“再发50万的货，卖完一起结！”董明珠灵机一动道：“行！先去仓库看看！”谁知到了仓库，董明的一番操作，让经销商直呼：“这女人真狠！” 董明珠于1954年出生在江苏南京一个普通家庭中，家里有七个兄弟姐妹，她是最小的那个。毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学专业后，她在1975年进入南京一家化工研究所，从事行政管理工作。那里她负责处理各种文件和数据整理。1984年，她的丈夫因病去世，当时儿子只有2岁。她独自承担起抚养责任，继续在研究所工作了六年。1990年，她36岁时决定辞职，留下儿子给母亲照顾，前往珠海加入海利空调器厂。那时企业刚起步，她从基层销售员开始，负责空调产品的推广。1991年，企业改制为格力电器，她被安排到安徽市场开拓，第一项重大任务就是追讨合肥经销商的42万欠款。这笔钱对公司资金链影响很大，前任业务员多次尝试失败。她接手后立即行动，展现出强烈的责任感。 当时空调行业处于起步阶段，全国销量仅百万台，企业资金有限。安徽合肥的经销商拖欠42万货款已半年，这相当于格力两个月的利润。公司多次派人催要，但经销商总是回避或以市场不景气为由推脱。董明珠接手这项工作时，带上合同直接前往合肥。她坚持每天到经销商公司守候，从早上到下班时间。连续四十天的不懈努力，最终迫使经销商老板现身。老板提出再发50万货物的条件，试图继续拖延欠款。董明珠同意发货但要求先检查仓库库存。检查发现上批货物未售出，她核对数量和型号后，联系公司和运输队。次日安排卡车将货物拉回，用以抵扣欠款。这种方式直接解决了问题，经销商无法再赖账。从此她在安徽市场确立现款交易规则，避免类似风险。 事件处理后，董明珠在安徽市场推行严格的现款现货政策，经销商需现金结算才能发货。她加强市场管理，亲自走访各地门店，监督库存和销售情况。1992年，她一人完成安徽销量1600多万，占公司全国销量的八分之一。这成绩让她获得公司认可，随后调往南京市场。在南京，她快速适应环境，第一年销量达到3650万。她继续保持高业绩，成为全国销售冠军。逐步升任经营部长，负责整体销售策略制定。后来担任副总经理，参与企业决策，优化供应链管理。再后来出任总经理，领导企业扩大生产规模。最终成为董事长，推动格力进入国际市场。她坚持原则，帮助企业应对竞争压力。 董明珠的职业生涯从基层起步，体现了坚持与创新的精神。在格力，她推动多项改革，如建立营销网络和质量控制体系。早期追债事件让她积累经验，用于后续市场开拓。安徽市场成功后，她在南京扩展经销商网络，提升品牌影响力。她的管理风格注重效率，避免赊销风险。公司从小型工厂成长为家电巨头，她贡献显著。升职过程中，她处理过多项危机，如市场波动和竞争加剧。担任领导后，她强调技术研发，投资生产线升级。格力空调销量逐年攀升，成为行业领先者。她参与企业战略规划，推动出口业务发展。这些努力让格力在国内外获得认可。 在商业环境中，讨债事件反映出诚信的重要性。董明珠的做法维护了公司利益，同时警示经销商遵守合同。类似情况在早期中国市场常见，企业需通过制度防范。她的经历激励许多销售人员，强调韧性在工作中的作用。格力的发展轨迹显示，个人努力与企业成长相辅相成。她从销售员到高管的路径，体现了能力积累的过程。公司改制初期，资金紧张问题普遍，她解决欠款为企业注入活力。后续她主导的营销改革，提升了整体运营效率。这些变化让格力在竞争中脱颖而出。 董明珠的教育背景为她工作提供了基础，统计学专业帮助她在数据分析上得心应手。在研究所时期，她积累了行政经验，用于后期管理。南下珠海后，她快速学习空调行业知识，熟悉产品规格和市场动态。追债事件是她职业转折点，证明了她的执行力。公司高层注意到她的表现，给予更多机会。安徽市场的销量增长，得益于她严格的政策实施。调往南京后，她复制成功模式，扩大销售规模。全国销售第一的成绩，让她进入领导层。作为经营部长，她协调各部门，制定年度计划。副总经理时期，她负责供应链优化，降低成本。 格力电器在1990年代快速发展，董明珠参与其中关键环节。她推动经销商体系建设，确保资金回笼及时。早期欠款问题解决后，公司资金状况改善，支持生产扩张。她的领导下，格力注重产品质量，获得消费者信任。市场份额逐步扩大，从国内到国际。担任总经理后，她投资研发，提升技术水平。董事长职位上，她处理企业战略，如并购和创新项目。这些举措让格力成为世界知名品牌。她的经历显示，女性在商业领域的潜力。
