文：haitun1088（有嘉宾分享ppt）

来源：东哥解读电商

2022年的海外商业环境正在发生变化，与此同时，对于过去依靠价格优势或线上买量的出海品牌和跨境商家来说，一招鲜吃遍天的方式显然走不通了。想要融入海外商业大环境和营销生态，就要付出更多精力，找到最适合自己的那条路。

我们看到，一些新锐品牌进东南亚门店，要花大力气了解当地顾客口味，调整产品；某气泡水取得美国亚马逊气泡水榜单前十佳绩的情况下，主力消费者仍然是当地华人群体，产品和供应链依旧面临考验。新消费品牌出海如何找到突破口？是我们关注的难题。

7月24日，海豚社举办的“中国好产品·2022新茅新消费新国货”大会上，韩国电商Coupang中国跨境业务采销负责人高尚、 大华股份华橙网络市场营销总经理李小庆、小乔科技创始人兼CEO潘忠剑、Zendure征拓创始人兼CEO刘兵斌齐聚圆桌互动环节，展开了以“新消费品牌出海如何破局”为主题的讨论。

高尚：请问潘总，对于品牌类的产品，你们海外市场拓展的定位如何？

潘忠剑：我觉得未来的消费品牌，辅一出生就必定是全球品牌，只是定义有所不同。全球化的核心能力是本土化，即需要解决用户需求和洞察全局。我们要看行业规模和竞品的情况，想清楚才能够出海。不管卖到美国还是非洲，本质上没有区别，都是要想清楚用户的需求，而不是自己到底是不是一家全球化的公司。

用户想要什么、市场怎么样、竞品好不好，这三个问题想清楚以后，我们接下来就要解决三个问题：我们做什么样的产品？卖什么样的渠道？整个场景的拓展是什么定位？

我觉得出海定位就是两种，今天消费品两极分化很严重，像特斯拉、苹果、戴森其实是属于产品创新和文化属性结合；小米、OPPO这类品牌则更偏向于“平替”。我觉得，这个社会上只有提供社交属性的商品和提供用户刚需的商品。到底是在卖文化还是在卖工具，这是创业者需要想清楚的。只是在美国我们用了亚马逊的渠道，在韩国用了Coupang的渠道，俄罗斯和东南亚可能重视线下的渠道。

高尚：小乔科技的产品在韩国是怎样做本地化建设的？如何通过本地调研来驱动产品？

潘忠剑：我刚刚说到了三个点，第一，韩国最大的渠道是怎么布局的？我们知道韩国有17家电视购物频道；第二，在线平台，韩国由很多在线渠道，包括很多地面渠道，这时候我们想清楚它的海军、空军、陆军，渠道维度在哪里；第三，产品策略，就是在想清楚用户和产品之后，找一个战略伙伴。

基于以上的需求，最重要的是在韩国有积累，有一些好的战略伙伴，本质上来讲就是在渠道和产品上能不能有沉淀。我们在韩国的打法也是通过在线平台、通过设仓库等等，这都是基于能力边界，我有这个能力就做，如果没有这个能力就无法驾驭。

高尚：潘总的陆海空的路径决定了他在韩国市场的成功。接下来的问题请问李总，大家知道大华的整个生态系统在海外有很好的市场，我想请问中国产品出海时对卖货和做品牌的不同能力要求，或者说在两者之间不同的收益是什么样的？

李小庆：品牌本身就是产品和服务，卖货本身是品牌的一个基本过程，最终目的是实现品牌触达消费者。刚才的问题本质上其实是想问：我们出海时到底选择做白牌还是做品牌？

白牌通常的做法就是不太注重产品的品质和客户的服务，而要做品牌，首先要把产品做好，其次要把服务做好。从去年整个大的市场环境，或者大的世界格局可以看到，这几年要想通过白牌的方式去把生意做大，可行性越来越小了。

回到品牌来看，我觉得很多国内的一线品牌想要出海，面临最大的问题就是到底要从哪里开始、往哪里做。我在公司内部经常说一句话：海外市场和国内的市场是一模一样的，只不过需要在竞争环境和人文方面做充分的分析。本地化的需求是非常重要的，做品牌要首先思考如何在本地打造像国内一样的、一步一个脚印打造出的品牌力。

品牌力就是前面说的，一个是产品，一个是服务，如果你只是去卖货，本地化做的不太好，那么你的产品不太符合本地的消费者习惯，就不可能做好。

再回到第二个问题，收益问题，我前面讲白牌已经不太具备新的机会，所以说从收益的角度来看，白牌大部分都是“打一枪换一个地方”。当前来看，无论是亚马逊还是国内平台，这种方式都不长久，只能做成小作坊。

回到品牌，还是前面说的快与慢，如果你能思考我刚才讲的这几个点，如何基于本地的老百姓需求去做你的产品、服务，让你的品牌真正有溢价，能够服务好本地化人群。从短期来看，做一个白牌可能会有一定的收益，但是如果从长期看，一定是品牌能活下来，活的久。

高尚：分享一下，您做了什么样的事能让业绩这么好？

李小庆：我们之前的布局忽略了一点，因为原先整个集团在全国各地的布局是比较完善的，在这样的情况下，原有团队擅长的基本上是在本地化的渠道和供应链里。原先整个电商市场，特别是跨境电商这个市场，我们的重视度是不够的，基本上是以本地化的卖家、本地化的经销商体系去做，从去年开始我们也是比较重视本地化的增长，因此专门搭建了团队。

我们有新出的一款消费者机器人产品，刚开始做的时候没有先在平台上铺货，也是专门针对各个国家以及各个平台之间不同的特性，做了分析，最终选择了德国这个国家，它可能会有更大的需求。总结起来，第一，标准化。第二，要基于各个不同国家的实际，做产品和做服务。

高尚：接下来的问题抛给刘总，对于一些新的消费品牌来说，如何选取自己适合的出海市场？是传统的欧美市场，还是新兴市场？

刘兵斌：这个问题还是要回到这个公司的基因，它擅长的是什么。比如说征拓（ZENDURE），最开始是在美国注册的，中国成立公司之后把它收购回来了，本身还是一个欧美品牌，所以有一个欧美的经验和资源。像刚刚李总说的一样，也是有当地化的资源，所以优先选择欧美市场，然后是选择日本市场。

产品的研发资源也是要匹配的，刚才提到了团队的匹配以及产品的匹配、研发的匹配、供应链的匹配，因为每个市场对这些的要求都是不一样的，所以我们会有机分配公司资源，去匹配不同市场的需求，所以目前会重点投入研发适合欧美市场的产品。任何公司的资源是有限的，不可能研发适合全球所有地区的产品，所以我们结合自己的基因和优势、资源出发，选择了欧美市场。

但是低头做事，也要抬头看天，我们做的是家庭储能，未来亚非拉市场也是非常大的。虽然现在还是以欧美市场为主，但是三年之后，随着整个新能源锂电池成本的下降，那时候亚非拉市场会有很大的增长潜力。

因此现在我们也开始布局亚太市场，在南非、东南亚也有代理商。我们希望通过那里的合作伙伴，种下种子，给用户带了初步的认知，过几年等产品性价比更高，有更大的竞争力以后，再进行更多的投入。这是一个循序渐进的过程，首先是自己的优势市场，再拓展到其他地区。

高尚：从您的角度来说，循序渐进，然后根据自己的资源配置去做新兴市场的选择。对于您来讲，今年整个欧美市场可能是一个重点，那您觉得像储能类的这种产品，在欧美未来的发展趋势如何？

刘兵斌：储能市场很有意思，原有的家庭储能市场是被太阳能安装商垄断的，所以你现在去看德国+美国+日本+澳大利亚，占了全球总市场的将近75%，是非常集中的。但是具体看某个国家就会有一些很有意思的现象，比如说美国和德国的头部公司，基本上都垄断了当地80%的市场，是属于一个当地安装商垄断的市场。

我们要做的是破这个局，跳过安装商，做的是家电式的储能产品，我们的理念把未来储能产品做成一个家电，它脱离了传统复杂的工程类安装，而成为一种便捷的、唾手可得的新能源生活方式。只有这样我们才能突破以前的格局，为消费者带来更便捷高效的体验。通过亚马逊渠道、国际站、当地的经销商，让消费者可以轻易的获取到这些产品和服务。欧美的市场是有这么一个变革的过程，而我们要成为挑战者和变革者。

高尚：今天三位嘉宾分别从组织架构、产品升级、类目突破进行了一些分享。最后一个问题，请三位嘉宾给新出海的消费品牌一些建议和忠告。

李小庆：从我个人角度去看，出海本身是一个谈起来非常有诱惑，但实际上你要去做的话，对目前大部分新品牌来说是非常艰难的事情。因为它的问题非常多，从你的供应链的缺乏，以及到海外以后各种各样的因素，再到你的运营能力。

原来在天猫、京东的这种运营能力到亚马逊上，它会让你回归到生意的基本本质上。服务端也是如此，原来国内快速的服务，到海外你要适应新的方式。所以总结起来，慢就是快，欲速则不达，大家要想清楚了再去做这件事情。

潘忠剑：说到底，出海市场就是一个海大、风大、浪大的市场，海外的市场大体上可以分为几类，欧美为代表的基本上占了全球40%的生意，是全球最大的存量市场和确定性市场；而比如说今天非洲、印度以及再加上整个东南亚，再加南美的这些发展中国家，则是另一个市场。所以出海我们首先要想清楚，你到底是出到发达国家，还是出到发展中国家，我们的市场目标要先想清楚，到底是去美国，还是去非洲。

第二，你的产品线一定要理清楚。出海做得好的公司有一个基因，要么像刚刚提到的从美国回来的团队，还有一部分团队就是属于原来是从ODB开始，帮一些大厂代工做了30年的公司。出海今天有一个现象：数据化运营公司以深圳为代表，产业带的公司以宁波为代表，这是非常有意思的话题，你可以看到出海背后从市场的维度做拆分，从产业带的基础做拆分，从整个用户的需求做拆分，这几个维度我们一定要想清楚。

通常情况下，如果没有美国的战略伙伴或者非洲的资源，我是不建议大家一个以消费品姿态出海，一定会死。出海有的时候你或者可以先找经销商帮他做代购，或者以另外一种形式先提升对目的地市场和产品的积累，比如说在欧美是亚马逊，印度可能是其他的平台。

最终我们能确定出海成功的标准是什么？是亚马逊上4.5分以上的评分，这个时候其实就是用户对你的产品是认可的，你这个品牌是有持续性的。我分享一个我们实际的案例，我们当年有一款产品，做剃须刀，在印度市场一上去卖了10万个。当时的剃须刀并没有做很深的研究，飞利浦可能是4.2分，那如果我们只有3.6分就不行。

这个时候我认为每个出海品牌创始人背后要思考的就是产品，你这个产品是否符合当地的用户定位，因为坦率地讲，亚马逊是一个产品平台，国内一些平台可能是运营型或者技术型的，但是海外的平台要穿越周期一定是靠产品。

刘兵斌：刚刚两位嘉宾都提到了，我对他们的观点是非常认同的，一个是要符合当地的法律法规，要非常注意文化的适应性，第二个就是产品是核心。我觉得任何出海的品牌都应该注意这几点，说白了还是回到今天这个主题，做“好产品”，我们在产品打造上的时间也是花费最多的。

最后总结，在出海的时候，还要注意一个，就是时间和时事的问题。前十年，2000年到2010年是白色家电，到后来的十年是手机，3C数码，所以诞生了很多这类的品牌。最近的十年是新能源汽车，储能，未来可能出现奢侈品，这是一个循序渐进的过程。所以每个创业者要把握好时间段，寻找最适合自己的资源、最适合自己的产品，如果你在错误的时间选择出错误的产品，可能就成为了先烈。

高尚：出海第一个重要的是产品，其次是大家的定位，还有就是你是否在风口，最后一个就是出海切记要合规。

如果让我选择最后一句话做论坛的结尾，我想起了毛主席的一句话，“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，希望新消费品牌出海一切顺利，大卖大卖。