文 | 君度咨询汾酒项目组
汾酒热带动清香热。
2013年，随着白酒黄金十年的结束，汾酒也随之进入到了调整期，销量从2012年最高峰的64.79亿元，下滑至2014年最低谷的39.16亿元，随后两年销量一直徘徊在40亿+；然而从2017年起，汾酒开启了连续七年高速增长的狂奔模式，并接连突破了100亿、200亿、300亿三道大关，并有望在今年冲击380-400亿，目标直指重回行业销售收入前三和利润前三。
汾酒的增长，从玻汾到青花，都成为行业受人瞩目的超级单品，其中定位中高端的青花汾酒系列在2023年达到了146亿元，青花系列的增长壮大，让汾酒在本轮复兴中从以玻汾为代表的民酒、向以青花为代表的名酒过渡，让企业成功抓住第二增长曲线，获得长效可持续增长能力。
汾酒业绩的底层逻辑是什么？有人说是品质，为何一直坚持清香风格不变的汾酒在黄金十年的2003至2012年未能爆发？有人说是清香品类，为何轻口味汾酒业绩快速增长的时段恰恰是重口味酱香热的背景？有人说是老四大名酒的品牌影响力，为何2012年押注低端玻汾的战略选择备受争议？而随后兵起三大战线的青花系列能够超乎预期？
面对成功，人们总是喜欢听非此即彼、快意恩仇的故事，这样的故事更容易落入人类心智认知的沟渠，从而获得情绪价值，但所有的、可持续的成功一定是契合了一些更为底层、不变的事情。
汾酒做了什么？
01
汾酒实践
2012年汾酒内部启动低价位的玻汾，备受争议。2020年爆发的疫情，释放了百亿业绩，同时又有两个意想不到的收获：一是百万终端，二是倒逼锻炼了人才队伍，同时青花系列开始爆发。我们从最简单的一组数据来看汾酒的增长轮廓：
汾酒终端客户从山西市场10万家终端起步——
2017年25万家，收入规模63.6亿；
2018年30万家，收入规模94.4亿；
2019年70万家，收入规模118.9亿；
2020年80万家，收入规模139.9亿；
2022年112万家，收入规模262.14亿；
2023年120万家，收入规模319.28亿；
汾酒营收从50亿左右到319.28亿增长了6倍多的过程，也是汾酒网络持续放大的过程。伴随着中国酒魂对汾老大品牌的激活，汾酒人求真务实、脚踏实地、抓铁有痕地走出一条不寻常的道路。
一）汾酒需求端实践。
品牌和营销对于酒企类似“头和身子”的关系，品牌是“代表方向的头”，是“正确的事情”，营销是“代表方法的身子”，是“正确的方法”。汾酒气贯长虹的发展首先是品牌一开始就确立与众不同的高势能气度，并在随后品牌建设过程中与时俱进、持续活化。
汾酒高势能品牌打造。白酒品牌建设最理想的是“渠道追捧+用户口碑”，渠道端满意合作收益，认可产品和公司文化，发自内心追随，用户端自动自发传颂产品和品牌故事，通过富有成效的品牌建设动作，在供需两侧全面发力，均衡发展，这是高势能品牌建设的目标。汾酒就是围绕高势能品牌持之以恒、日积月累，成效显著。
1、汾酒高势能品牌“名正”基因提炼过程。
《论语》开篇就说，“名正言顺，言顺则事遂”，只有名分正了，事情才容易成功。
2010年，汾酒内部就展开大讨论“什么是汾酒？”，是“国标酒、国际酒、民酒、名酒”的自然属性？是6000年的汾酒文化？还是兼而有之？好像怎么说都有道理，又好像怎么说都没有讲透彻。但是，只有回答了“什么是汾酒”，才能回答“怎么做汾酒”这个根本性的问题。在经过长达一年的思索、孕育、提炼和总结后，在绵延了6000年的汾酒发展史上，2010年年底，汾酒第一次全面、准确地回答了“什么是汾酒”这个根本性问题。
什么是汾酒？用四句话来总结，就是：汾酒是中国白酒产业的奠基者，是传承中国白酒文化的火炬手，是中国白酒酿造技艺的教科书，是见证中国白酒发展历史的活化石。
概括起来讲，汾酒就是：国酒之源、清香之祖、文化之根；总结成一句话，就是：汾酒是中国酒魂。
2010年提出的“中国酒魂”，实现了汾酒的名正，而这个名正，为汾酒在未来的发展提供了合法性的基础，也是汾酒后来业绩爆发的基础。
2、汾酒高势能品牌活化——“言顺”口碑化打造：“高低快慢”。
以青花30这款产品为例：
如何一句话说清青花30？“高”“低”“快”“慢”。
如何两句话说清青花30？一高一低更稀缺，慢醉快醒更舒爽。
如何四句话说清青花30？陶藏老酒占比高；优中选优占比低；少油少醛醉酒慢；低碳短链醒酒快。
具体来说，为什么青花30品质很好，因为：陶藏老酒占比高，青花30都是采用陶缸封藏的陈年老酒作为基酒，酒体内风味物质多，酒体更丰满；优中选优占比低，青花汾酒采用伏曲冬酿、分段摘酒、分级封藏工艺，优中选优作为青花30的基酒；少油少醛醉酒慢，青花30一清到底，酒体内易上头物质少，杂醇油少，同时老酒通过陶缸长年封藏，醛类物质少；低碳短链醒酒快，清香白酒主体香味成分为乙酸乙酯，含有4个碳，相较于酱香和浓香，低碳短链代谢快，人体负担更小。所以说青花30四个碳、慢醉快醒，喝青花、两个开——中午喝青花，不影响下午开会；晚上喝青花，不影响第二天早上开车。
那青花30这么好，在喝起来又有什么特点呢？可以概括为：
清中见陈、清中见柔、清中见轻——
喝之前闻香，清中见陈，闻香舒适不刺激，陈香幽雅；
入口清中见柔，酒体柔顺丝滑，丰满厚重；
饮后清中见轻，风吹酒醒，身体代谢负担小。
3、“三个一万”的品牌活化。
青花汾酒的品质基因和价值挖掘完成后，后面的工作是如何将这些故事内容进行最大化的表达和应用，将青花汾酒进入品牌活化阶段，帮助市场更加有效动销和复购。消费者从碎片化阅读变为即时性刷屏，消费者的注意力越来越成为稀缺资源，因此，通过简单广告传颂的方式塑造品牌变得愈发困难；通过圈层、场景营销已经成为行业标配，但如果没有好故事，上述活动就会变成同质化的内卷竞争。
随着青花汾酒更具竞争力的口碑故事和价值体系挖掘完成以后，汾酒顺势推出了“三个一万”工程：让一万个汾酒和汾酒经销商的员工，一万个核心终端店老板，一万个青花汾酒的意见领袖，能够讲好汾酒品质和汾酒故事。
第一步，先制定了3个1万人训战整体规划；
第二步，研发训战课件（包括工艺课程、酒体课程、品牌课程等）；第三步，对讲师队伍的选拔和培养；
第四步，对内外部员工队伍、核心烟酒店老板队伍、意见领袖队伍培训实施（三支队伍培训目标各一万人）。
随着三个“3个1万训战”工程的导入，汾酒故事在内部业务队伍、外部商业伙伴和核心大C层面掀起一轮又一轮的汾酒传颂热潮，真正推动汾酒实现了从品质自信到品质信仰的升级转型。
4、BC传播一体化——将品牌活化进行到底。
“三个一万”工程虽然轰轰烈烈有效引爆了市场，但如何将烟酒店成为永久的口碑策源地，“三个一万”活动在具体市场举行以后不是结束而是开始，即通过核心终端烟酒店装上一个小程序，让烟酒店老板定期在朋友圈发有关青花汾酒的海报或视频，引导用户参与点赞和互动，基于用户参与数据可以为烟酒店和用户提供双向积分。如下图所示：
通过持续不断提供好的故事剧本，视频博主可以是网红、专家，也可以是烟酒店老板本人，通过这些鲜活的、有影响力人群的视频分享，烟酒终端店成为汾酒故事口口传颂的桥头堡，收到意想不到的效果。君度项目组为汾酒挖掘了近百条故事，在不同市场、不同阶段有计划、有步骤地导入。如下：
一个烟酒店能够影响到100个老用户，汇聚起来，不择细流、必成其大。北京市场组织了百名左右的烟酒店老板进行线下学习青花汾酒的品质故事，不仅现场积极性都很高，而且将一些内容做成视频通过朋友圈发布形成二次长尾传播效应，一段时间竟然达到1.7万人的点赞、关注、学习，起到了出圈引爆的效果。
5、BC挺价一体化。
因为行业周期、线上低价、数字化传播等原因，导致大部分名酒出现价格倒挂现象，汾酒为解决价格倒挂、增加渠道利润采取了诸如模糊返点、严查严惩等措施，同时借助数字化工具实施“BC挺价一体化”，也是获得意想不到的效果。
具体做法是通过为终端店提供的云店系统，让用户按照厂家指导价线上下单，可以获得相应的会员权益（不易被套现的礼品或服务），货款通过线上直接到经销商账户作为终端二次进货的货款，以此实现终端费用使用的监控手段。如下所示：
通过核心终端的示范，一些忠实的用户愿意通过线上按照厂家指导价进行购买，从而在当地市场起到示范引领效果，让产品价格逐渐得到提升。
二）汾酒供给端实践。
1、区域布局的三种模式。
作为全国名酒，有节奏和策略的区域布局路径是成功全国化的关键，汾酒在区域布局上有三个模式，分别是“同心圆”模式、“采蘑菇”模式和“保龄球”模式。
1）“同心圆”模式。
在2023汾酒全球经销商大会上，汾酒营销中心主任、汾酒销售公司总经理张永踊表示：当前，汾酒“一轮红日、五星灿烂、清香天下”的市场结构逐步开始形成。汾酒以同心圆的方式深入推进“1357+10”全国化市场布局。
1个中心“晋”；3大板块 ：“陕蒙；豫鲁；京津冀”；5小板块 “东北 、西北 、华东 、华南 、华中”；7省“云贵川渝藏赣桂”；10个直属管理区：“安阳 、信阳 、驻马店 、青岛 、 菏泽 、唐山、邯郸 、榆林 、蒙东 、深圳”。类似同心圆，以山西为核心，层层向外辐射。
2)“采蘑菇”模式。
汾酒对于机会型市场的战略就是“采蘑菇”，也就是哪里有“蘑菇”哪里就是机会。逐步培育潜力型客户，实现汇量式增长。
3）“保龄球”模式。
汾酒于第六届中国国际进口博览会期间，在上海东方明珠塔下召开了2023青花汾酒发展论坛。汾酒营销中心主任，汾酒销售公司总经理张永踊在该论坛阐述了青花汾酒发展策略：“新起点、创未来”。并强调了“北京是天下、上海是世界、深圳是未来”三个重点市场的战略杠杆价值。北京是“环渤海”市场的“关键球”；上海是“长三角“市场的”关键球”；深圳是“珠三角”市场的“关键球”。
汾酒通过“一轮红日、五星灿烂、清香天下”，把重点市场、潜力市场和机会市场进行了分级，全力找出市场的主要矛盾，从而能够聚焦资源“打掉”市场中的“关键球”实现重点突破。
2、汾酒合作伙伴选择的“三信标准”与“高低不分”下相亲相爱的一家人。
汾酒在经销商选择上走了一条不同行业的路，很多厂家为了能够多增加销量，往往会把不同产品交给不同的经销商合作，尤其是在营销模式上差异比较大的高端和低端产品更是要分与不同的经销商做，汾酒恰恰有低端的玻汾和高端的青花系列，但汾酒没有采取高地分开的模式，而是在多个市场将玻汾、青花系列交由一个经销商做，这是什么逻辑呢？
从业务逻辑上，汾酒早期通过低价位的玻汾形成了百万终端网络，后期青花顺着这个网络选择核心终端就可以了，不同量级的终端侧重不同价位的产品，通过终端分级、分类实现了销售的专业匹配，而经销商替代厂家为终端提供了赋能的角色。这离不开汾酒厂商关系以“三信”为导向的工作指导原则。
汾酒“信念、信任、信仰”的理念。
信念：就是厂家和渠道商在“成人达己”的理念基础上，建立共赢发展的信念，作为老国有企业，汾酒在选商上非常在意商业伙伴是否具有共赢发展的信念。
信任：经过1~2年的运作，汾酒总能保障渠道客户的基本利益，渠道客户就会对汾酒逐步形成信任。
信仰：汾酒许多经销商都做了二三十年，成了当地市场颇具影响力的大商，甚至把汾酒的经销权传给了“创二代”，他们对汾酒“成人达己”的理念形成了信仰。
汾酒核心联盟秉持“信念、信任、信仰”的共建工程本质是：把一级商作为平台商（保价、保利、固化利润+保姆服务）；把二级商作为一级经销商（保价、保利、固化利润+按需投入），这是汾酒能够让高低双线产品交给一家经销商做、并能做好的根本原因。
3、“模糊返点”有点甜。
价格倒挂，渠道微利是酒业普遍的难题，无论渠道利润还是市场费用，一旦刚性可预期，价格很快就会破防下滑，但如果不承诺利润，渠道又没有积极性，汾酒如何解决这个难题的呢？答案是“先做后奖”、“不承诺、尽本分”，汾酒会根据市场经销商的具体表现，在事后不定期对前期做出贡献的经销商进行反向回补奖励。
汾酒的“后置模糊返利”，白酒行业内俗称“暗返”，汾酒目前主要针对经销商和终端商两个渠道环节开展，在操作上，
a、对经销商直接“上账”，按“后折扣”形式进货。
b、对终端商直接“返现”，由经销商来兑付和垫付，直达终端签收。
绝对模糊、绝对黑箱，汾酒通过模糊降低“聪明的经销商”钻空子，引导经销商不要“博弈”而是“博傻”做阿甘。通过模糊返点，让真正维护价格、踏踏实实做市场的经销商尝到甜头。
4、“汾享礼遇”这个筐是个“魔法仗”。
借助数字化工具，汾酒导入汾享礼遇就是“和销售费用相关的营销管理”。
1）传播：2023年汾酒销售公司新的领导班子，成立“数据部”成为专业组织，汾享礼遇每个月都主推一个主题，汾酒贯彻“月月有事件；月月有声音；月月有影响”的传播理念。
例如：“汾享礼遇”实施后，推出“汾享礼遇签收礼”；“汾享礼遇暖冬礼”；“汾享礼遇年终嘉奖”；“汾享礼遇”醉美中国年；“汾享礼遇”开工有礼；“汾享礼遇”春天的约定等多项奖励，
汾酒针对春节营销旺季，“汾享礼遇”针对性特别推出福利。包括春节堆头专项权益、生日礼、新春礼等，助力终端抓住销售机遇，实现销售大涨。
2）“业财一体化、地空一体化”。汾酒对经销商的窜货管理，扫码管理，终端拓展，线上推广等。通过“汾享礼遇”进行挂钩、考核。
3）BC一体化。“汾享礼遇”模式不断迭代，通过宣贯会、答谢会等多种形式落地，再通过各种新媒体传播，实施BC一体化，让终端成为口碑策源地、控价桥头堡。借势清香热和名酒热，数字化导向的“汾享礼遇”成为中国白酒行业广受关注的实践现象，“汾享礼遇”模式也为汾酒业绩立下汗马功劳。
5、从武将时代的“野蛮成长圈地盘”到文官时代的“条块协同打大仗”。和任何一家高速成长的企业一样面临人才短缺的烦恼，汾酒早期关键型人才是一线打业务仗的“武将”人才，后面需要动笔杆子的“文官”人才，在组织上，更加需要条块协同的矩阵式组织，而不是过去的直线型组织。汾酒早期通过“遇大事、建小组”的灵活方式来弥补组织新职能的缺失，后期规模大了，这种打补丁的方式无法适应新的更大规模的组织能力发育需求，汾酒就通过“武将文用”、“文官武用”、“文武兼任”等多种手段倒逼出大规模作战的组织协同能力，取得了很好的效果。
02
汾酒密码
受到宏观经济的影响，中国酒业进入消费衰减和渠道库存下行周期，参与酒业竞争的主体以“国企+上市公司”居多，这会导致竞争主体为了短期销量被裹进“内卷式”争斗——反向红包、回厂游、圈层活动……但所有肉眼可见的竞争动作都是无法决定最终成败的，成功自有底层逻辑，汾酒现象背后有三个密码，通过三个密码，汾酒构建了可持续增长的长效机制。
1、“名正言顺”的品牌密码。白酒产业最关键的要素是品牌，品牌的关键是价值，价值表达有四重境界，分别是——
品牌1.0概念价值：如“绵柔”、“原浆”等一望即知的好概念，无论广告语还是产品名，好概念是酒业过去、现在、未来都需要的，占有心智的好概念是稀缺资源，“妙语偶得”背后考验的是广告人的功力。
品牌2.0场景价值：2018年前后，以李渡为代表的“沉浸式体验”开启了酒业场景体验营销的先河，让回厂游、品鉴会大行其道，但场景价值离不开故事贯穿始终的好剧本，场景价值是离不开逻辑价值的，逻辑遗憾的是，中国酒业普遍缺乏这种讲好故事能力的。
品牌3.0逻辑价值：也是故事价值，将好品质、好文化隐藏在故事中，人类的天性是通过故事来认识这个世界的，好故事不同于好的广告语，广告语讲究“女人的裙子越短越好”，好故事是另外一套法则，君度咨询推出的“因果自洽、公域私用、理入感出”是三重屡试不爽讲好故事的方法。美酒顶级的好故事是不需要场景和道具的，仅凭故事就可以打动用户、让用户心生向往。
品牌4.0信仰价值：伟大的品牌流传的往往不是广告语，而是文化理念，带领苹果起死回生、重攀顶峰的乔布斯虽已离世多年，但“活着就是为了改变世界”的企业使命激励着世界无数的粉丝甚至非苹果用户的普通民众，中国骄傲、民族脊梁的华为，其广告语并不为人所熟知，但“芭蕾脚、烂飞机”海报所传递的“以奋斗者为本”的华为价值观共鸣了全世界，这是品牌最高境界——从物质价值到精神价值。
上述品牌的四重境界，从品牌成长阶段看，一层更比一层高，中国白酒品牌建设大多在1.0的概念传播阶段，2.0的场景价值俨然成为酒业标配，但其实场景价值是无法孤立存在的，好场景是离不开好故事的逻辑体系的，好场景是衣服，好故事是思想，信仰就是灵魂。中国酒业将后续三重品牌境界贯通的就两个企业，茅台和汾酒。
98年茅台逆袭五粮液的起点是故事而非概念，季克良一支笔写下数十万字的茅台故事，通过《参考消息》传遍大江南北，张德芹重回茅台在品牌建设上启动茅台品牌4.0的信仰价值，他在股东大会上说了“三个服从”，他说“我是老茅台人，我很清楚茅台是如何成功的，茅台过去的成功靠的是品质，未来的成功也必将依靠品质，即当产量与质量发生矛盾时，产量服从质量，当效益与质量发生矛盾时，效益服从质量，当速度与质量发生矛盾时，速度服从质量。”
汾酒在品牌建设上完成了三大闭环。
首先是哲学三问之闭环。“我是谁？”——我是“中国酒魂”，“我从何处来？”——“国酒之源”，我往何处去——以人为本（开启高品质生活）。汾酒品牌建设在这个三个核心的哲学命题上完成了思考，形成了系统的品牌价值文本。
其次是“名正言顺”之闭环。好的广告语和产品名都是朗朗上口和易于传播的，但前提是“经得起推敲、可以形成经久不衰的口碑故事”，汾酒的“国酒之源”的“名”是有四个一作为支撑的，“开启高品质生活”的“名”是有“少油少醛醉酒慢、低碳短链醒酒快”科学故事作为支撑的，汾酒空中传播之“美名”与地面强大的“口碑故事”遥相呼应、相互共鸣的。中国酒业品牌建设出现大量“名正而言不顺”、“名不负责”的现象，在数字化传播时代，这样做品牌建设是有很大风险的。
最后是概念、场景、故事、信仰四位一体之闭环。汾酒“三个一万”为抓手的口碑传播和场景构建是互为表里的，同时和广告语的概念体系又能相互印证，最后在市场业务层面落实三信体系。
2、从“经营产品到经营用户”的营销密码。
2024年初，汾酒没有向往前一样为了开门红加大市场政策投放力度，结果市场反应超出预期，酒业当前有个痛点，就是价格倒挂，作为畅销产品的青花系列也难以避免，但汾酒通过“模糊返点”、“汾享礼遇”等一系列富有克制的举措，让汾酒商业伙伴在名酒阵营中获得相对更具优势的盈利能力，从而确保汾酒渠道推力的持续。
这些举措的背后是汾酒由B入C的雄心。从经营产品到经营用户，从渠道交易的泥潭走出，将资源和能力聚焦需求端，这已经是时代的共识，但知易行难。汾酒持续创新的背后有个非常明确的指向，拥抱用户，这种拥抱不是简单通过传统线上电商“低价交易”式的拥抱，而是与商业伙伴、烟酒店终端一道共同服务用户，汾享礼遇不仅仅致力于解决终端店进货交易数字化的问题，更致力于“通过终端做用户”的BC一体化工作，这中间有“BC传播一体化”、“BC挺价一体化”、“BC交易一体化”三大体系。BC传播一体化是将烟酒店当作汾酒品牌口碑传播的桥头堡，其前提是需要有系统的口碑故事，以及B端C化的落实（即将烟酒店当作消费用户进行教育、体验和学习，让其发自内心接受用户汾酒品质和文化）；BC挺价一体化是将通过核心有影响力的烟酒店作为重要在抓手，在软件赋能下，为其用户会员提供会员权益和相应服务，以此作为交换的是畅销大单品的价格坚挺；BC交易一体化是通过价格不透明的新产品在渠道定价、费用分配上全面升级，让厂商店三位一体，共同服务消费用户。
3、“供需一体、文武协同”的组织密码。
人类进入工业社会后，解决了社会分工问题，通过分工提高了效率，创造了巨大的社会财富，但工业化时代一直未能有效解决组织的终极问题，即传统产业的“供需关系”一直未能有效解决，消费用户是失联于百万终端背后的，厂家供给端和消费者需求端未能被有效组织起来的关键是企业内部的供需关系未能有效组织起来，比如生产技术端和市场营销端在思维理念、业务流程、组织协同等方面在大部分酒企并未有被有效组织对接起来，导致供需两端从企业内部就是割裂的。
随着企业规模的放大，企业内部供需割裂不仅仅表现在技术和营销的对立上，还表现在企业营销组织内部“文官和武将”的割裂上，企业发展早期往往是“武将”为核心驱动企业业务，到了一定规模，能够制定出“短期见效、长期见利”的战略、策略规划和实施方案更能决定企业成败，这时企业组织的关键转移到总部各个“文官导向的职能部门”上，这些“部长们”和片区大员不同，虽然掌控公司很多市场费用资源，但对区域人员并没有直接的指挥权，他们知能凭借专业能力和富有创新又接地气的方案获得公司的认可与市场将士的尊重。这种专业为导向的领导力是目前行业普遍匮乏的。
汾酒在这方面是行业的佼佼者。
一方面，汾酒营销班子都是一线摸爬滚打杀出来的，市场的敏锐度、操盘的节奏感、决策的方向感都是一流的。
另一方面，公司快速发展过程中，面临总部职能部门“文官”不足的情况，汾酒采取“条块兼任”的模式化解了矛盾，比如青花30事业部负责人兼任湖北大区，青花20事业部负责人兼任陕西大区，这样即让总部职能部门所出政策接地气，能够进一步锻炼了队伍，同时“重用年轻人”、“充分授权”让“条块兼任”这个组织模式富有活力成效。走进汾酒，你会发现“猛将发于卒伍、宰相起于州郡”的务实人才文化非常浓郁，虽然汾酒在市场一线创新了很多新模式，但其务实的文化又让其不被这些成功的模式和概念所束缚，汾酒内部经常说“汾酒没有模式”，这种无招胜有招的归零心态让汾酒在面临层出不穷的新问题时，反而涌现更多能够解决问题的绝活。
