有段时间流行“管理出效益”的口号，其实管理本身是一种成本，它的价值在于“提高效率、降低风险”。管理真正的作用是“呈现效益”，确保战略得到正确执行，确保正确的“盈利模式”落地，确保既定利润的实现。
管理是达成目标的最优化方法，是一种方法论。因为利润来源于组织的外部，是企业与各种利益相关方交换价值的结果。这些利益相关方包括客户、供应商、银行、ZF等等。以什么样的方式去交换（价值）决定于企业的战略或盈利模式，但是交换过程中的效率取决于管理水平的高低。
在企业不同发展阶段、不同行业和不同环境下，盈利模式和管理的重要性和侧重点是不同的。但不管如何，人，始终是管理的核心对象；控制，始终是管理的关键词。在人和环境之间，管理体系起着关键作用。改变体系可以发挥人的最大价值，也可以最大程度降低环境带来的风险。
企业的利润来自于一个一个的订单或合同。每一个合同，都是一个项目。所以项目的管理就是决定企业生存与发展的管理。离开项目，企业无法生存和发展。连一些特殊的组织，不以盈利为目的的组织，也离不开项目管理，比如慈善机构，或者ZF。
在变化日益快速的今天，我们如何将企业管理与项目管理结合起来，最大化、高效率地利用既有的资源来生产、交易、赢利，是我们应当思考的问题。
传统职能式架构越来越不满足多变的外部环境，而事业部制反应灵活，但有失控风险。关键是企业资源分配如何在各项目间达到最佳效率，企业决策如何能统筹考虑各项目的不同情况，如何将项目建设的临时性与企业发展的长期性结合起来，这是我们首先要思考的问题。
现在很多项目型企业是根据项目周期划分为一段一段的工作，分别由不同的职能部门完成。但这样的结果并不能起来1+1＝2的结果，因为局部的效率不能保证整体的效率，一段时间的效率也不能提高项目整体的效率。
我们需要增设项目管理中心，来统筹稳定的职能部门和临时的项目部。把职能部门变成资源输出（包括项目人员）、知识吸储的单位，把项目部变成使用资源达成效果的单位。二、制度流程的优化职能部门的制度和流程设置是基于运营的，就像流水线上负责某道工序的工人，事情来了我就办、办就办我职能范围内的事情，并且还只按规定的制度来办。这显然与项目推进中那个稍纵即逝的机会是不相容的。
项目管理是面向成果的管理，从立项开始，项目管理就应该为最终要取得的项目成果服务，并围绕此开展工作。
职能部门与项目管理过程业务的嵌入，共同面向成果。应当减少基于运营的制度和流程——满足基本需求即可，设计得越多、越不灵活，越缚住手脚。
特别是创业阶段的企业，基于运营的制度比如上下班要打考勤，其实是没有必要的。还不如设计面向成果的制度比如要求每天的工作必须要做完。
有句话说，没有服务的部门主是“衙门”，说得更准确就是不为项目服务——也就是不为企业价值交换、企业利润服务的部门没有存在的必要。
我曾经在某个企业里总结出每个人有三种职责、做三方面的工作。一是职能任务，二是项目，三是交办任务。好比一个厨师，职能任务是每天都要检查一次厨房的卫生，项目是今天要做几桌菜，交办任务是老板让我一起去调配准备新开店的市场环境。
职能任务、交办任务具有较高的可替代性，你去可以他去也可以，但是项目管理需要综合性的技能，特别是项目经理一旦确定一般不宜中途换将。在项目为主的企业（比如建筑公司、IT企业等），当然希望更多的项目经理。
其实每个部门的每个人都可以成为项目经理，我们也需要培养更多的项目经理。我们有个误区，好像只有工程部的人可以担任项目经理，经营部、设计部都只是辅助和配合部门。其实我们完全可以根据不同的项目从不同的部门选择人员来担任项目经理，通过项目管理锻炼的人才其综合能力更高，对职能部门如何服务于项目的认识也更充分。
四、信息系统的融通如果说财务体系是组织的血管，那么信息系统就是神经。企业管理和项目管理要整合，信息首先要对称，企业与项目的信息必须同步、同质。
要实现这个目标必须采用计算机软件管理。我很难理解为什么项目型公司会拒绝使用项目管理软件——现在的项目管理软件已经足够完善，并且可以定制。不排除企业发展阶段的原因，但我觉得管理者出于权力私欲的想法可能更是关键原因。
五、运行环境的维护如果前面三项讲的是管理体系的整合，那么企业管理层的另一个重要职责是为项目打造和维护一个良好的运行环境。
在与外部组织交换价值的过程中，有通过合同维系起来的利益相关方，也有法制关系、社会管理关系形成的利益相关方。这些因素对项目的影响巨大，也往往超出项目管理者的协调能力范围。
企业管理者必须承担起外部环境协调的职能，这也正是企业管理与项目管理的结合点之一，它的内容就是项目治理的关键内容之一。
项目治理说简单点就是企业高管和职能部门在项目运行过程中要承担的职责和要做的事情。
企业管理的未来应该是越来越“小”、越来越简单，活动范围越来越小，仅保留主要功能和主要框架——稳定的职能部门人员也会越来越少。项目管理的未来是越来越灵活，在以企业为平台的管理体系支撑下，更快、更多地价值交换为产生利润。
企业和项目部都应该是充满各种接口和插口，例如人才、资源、信息交换接口等等，管理将趋向于模块化。接口和模块化是都是基于项目管理效率的提高，比如迅速组成项目部，决策迅速，信息同步等等。模块化的管理也会降低项目实施过程中的风险——无论项目多复杂，通过层层分解总会得到已有相同或类似经验的工作，对这些工作的模块化实施流程将会提高效率、降低风险。
组织对项目的支持将越来越大。项目最大的困难是变化，应对变化的最有效手段是知识——包括我们从过往项目中形成的企业知识。临时性项目产生的知识将会被职能部门吸收、整合、存储为企业的知识——成为组织的核心竞争力。组织会越来越摆脱对某个人、特别是某个能人的依赖。这些可复用的知识转换成工作模块，应用到下一个项目上。
总结一下，企业管理和项目管理的界限将越来越模糊。企业将成为平台，好比一艘航母，每个项目都是一架战机。要达到消灭敌人的目的，必须依靠两者的协作完成。最重要的是，它们将共同一个决策机构——项目管理中心，共通一套信息系统，共用一套人马。企业管理和项目管理的未来必将走向整合。
