写在前面

全球疫情爆发之初，面对疫情不确定性，口罩全球性短缺、一罩难求。

待疫情趋缓、口罩产能补足，销售量恢复正常水准，各渠道收到原先多订的库存，就会变成滞销品。

疫情下每个人都在抢购物资，库存该怎么抓？实体企业该如何打造供需平衡的竞争力？

壹、2022会成为企业家的大灾年，职业CEO的集体失业年吗？

2022年，我们迎来的不是百花盛开的春天，而是一个杀机四伏的Q1！企业老板、职业CEO各个都紧张兮兮。不过，现在有个说法叫“疫情心态”，就是把自己退缩、不作为、经营不力的责任，全都安到“疫情”身上，哪里做不好都怪“疫情”！

其实，比起新冠病毒这个“公敌”，更大的隐患在我们自己身上。

你的基本功到底扎不扎实？

能否经得起未来长达20年以上“疫情常态化”的考验？

这些基本功里面，有一个关乎生死的威胁就是供应链危机。全球咨询公司AlixPartners的一项调查显示，有高达72％的企业高级管理层担心，2022年会因业务中断而失业。而在新年的“前十大担忧榜单”中，供应链、劳动市场和数位化位居前三名，新冠COVID-19却榜上无名。

即使在疫情爆发最高能、极焦虑的2020年，这一比例也仅为52％。可是，“2021年的数字高得惊人，”该机构的执行长弗雷克利（Simon Freakley）说，“供应链瓶颈和劳动力等中断因素，全都同时发酵。”

虽然全球疫情大流行加剧了供应链瓶颈，但只有3％的企业高层，把病毒列为2022年的首要担忧。这份调查的受访者，来自北美、欧洲和亚太地区，共10种产业的3,000名执行长、董事等企业高层，其中，有一半公司年收入逾10亿美元，却还是担心会丢掉饭碗，更有94％的人认为，企业模式需要在3年内进行改革。

弗雷克利解释道，有这种恐惧，可能是因为在2020年第一波疫情大浪来袭时，经营模式幸存下来的企业发现，营运压力在2021年并未退散，反而因为大流行持续，同时股东要求业绩成长，因此陷入困境。

《工业周刊》（Industry Week）访谈报道中，美国制造供应商Miller Ingenuity的执行长布鲁（Steve Blue）表示，“一切都被颠覆了，今天发生的，不代表明天还会一样。2020年，需求低迷、供应链空空如也；2021年，情况却是需求高涨、航运塞港、货物延迟、货架空了，不管哪种情形，如果企业无法随时更新调整，那势必是死路一条”。

麦肯锡（McKinsey）的调研报告也进一步指出，供应链不只是暂时性危机，除了在后续的“疫情常态化”世界，企业与个人会保留多少大流行造成的行为改变，包含视频会议、远程办公、宅度假等，其他影响，还有地缘政治升温，以及气候变迁加剧，客户、监管机构、投资者等越来越重视ESG（环境保护、社会责任、公司治理）政策，前述种种挑战，皆迫使企业不得不做出改变。当然，其中最值得重视的还是供需问题以及打造供应链能力！

贰、神奇的“长鞭效应”，给企业经营者什么样的启示？

除了口罩，在眼下影响全球的芯片荒中，也可以找到“长鞭效应”的痕迹。台积电董事长刘德音曾示警，半导体的整体产能仍大于需求，但仍发生芯片荒的原因之一，和芯片重复下单有关。

疫情造成生产链衔接不顺利，再加上美中贸易冲突的大形势下，美国对部分中国企业列入实体清单、限制半导体和电子设备的购买及使用，让华为等多家中企纷纷提前“囤货”1至6个月的芯片库存。此外，疫情让宅经济发酵，电子产品、远端需求产品热卖下，谁都想借此机会增加市占率，因此出现芯片“囤货”和超额订购的现象。产能够，但却出现芯片荒的长鞭效应因此产生。

什么是长鞭效应？长鞭效应（Bullwhip Effect）是指供应链上的需求扭曲放大的现象。产品要从生产者到消费者手上，必须先经过原物料厂商、制造商、批发商、零售商等，最后才到终端消费者等一整条供应链。而在环境变动大、资讯不透明下，部分厂商为了确保日后出货稳定，常会增产或向上游厂商追加订单，导致越上游的供应商背负越大量的存货。

但实际上，存货可能远远超过真正的需求量。客户端一些微小的需求波动，可能就会在整条链上产生大波动，就如同长鞭效应，离持鞭者越远的末端其振动幅度越大，代表需求变异性也就越高。

有时候产品需求大增并不一定是件好事，要小心审视这“繁荣景象”是否建立在“虚假需求”上。长鞭效应这种剧烈波动，通常是先是需求小幅上扬，供不应求，然后供应商拼命扩大产能满足需求，堆积库存。然而，随着情况的发展，需求突然暴跌甚至消失，导致整个供应链上各家公司库存过高，短期内难以消化成了死库存，造成资金周转不灵、倒闭，甚至引起整个行业不景气，需要很长一段时间才能恢复。不只是疫情之下会经常出现，其实长鞭效应在疫情前也并不罕见，商品促销、严重短缺时等多种状况，都可能会引发。

状况1、需求预测：当厂商看到需求些微增加时，为避免面临缺货的窘境，会试图“额外订购”一点，而复杂的产品都会涉及多级供应链，每一级都有可能因此放大订单需求。

状况2、订货决策：通常订货有一个较固定的周期，而且累积一定批量再订购也比较容易得到折扣，或是，如果订单没有及时交付，采购人员自然倾向下次订购量更大。然而，这样会拉长把需求资讯传递给上游供应商的时间，也会扭曲真实的需求资讯、无法反映当下需求。

状况3、价格波动：在有促销活动进行时，消费者通常会采购比真正需求还要多的量，因此零售商必然会想要促销前大量预先采购，也会扭曲真实的需求资讯。

状况4、短缺博弈：当某个产品可能会严重缺货、供给不足时，零售商更倾向夸大其需求量来囤货，取得更多配额，从而不顾实际需求而拼命抢购。

叁、“截长为短”，缩短供需链条，增强灵活度！

根据《金融时报》报道，在管理库存方面，企业正在从“即时”（just-in-time）模式转变为“以防万一”（just-in-case）模式。

“我们现在所看到、许多被破坏的供应链营运模式，是20年前所建立，当时低成本供应商是普遍真理“，毕马威的供应链管理专家希金斯（Brian Higgins）表示，“这适合专注于成本，而非风险的长供应链。“展望未来，供应链的长度越长，中断的风险恐怕就越高。

在复杂、不确定和快速变动的环境下，身为转型催化剂的CEO，要如何带领组织，走上正确道路？麦肯锡报告中提供了三项关键要点——制定弹性、能承受风险的供应链结构，抛下集中化和规模等过时想法；大胆投资能实现端对端（end-to-end）愿景的项目，加速实施数位化；改良供应链对外部环境的及时可见性、系统化反应，已达到增强灵活性的目的。

不过，根据该机构一项调查，虽然有93％受访的企业领导者表示，COVID-19危机揭露了他们在全球制造与供给足迹的问题，也计划转型，但到了2021年中，只有15％真的做出了结构性改革，例如：近岸生产、供应基地多样化等。

说穿了，长鞭效应还是来自对终端消费信息掌握度不足，才会有后续运用大量存货，来确保出货稳定。因此，其实只要“截长为短”，把供需链条的“鞭子”变短，就能减轻长鞭效应的影响力道，大大提高经营的灵活度。建议企业家们考虑以下4步做法：

1、运用POS、VMI系统

企业需要与供应商建立资讯共享、风险同担的长期合作基础，建立供应商协同平台，打破仅透过订单确认需求的固有模式。这时，可运用POS、供货商管理库存系统，与供应商即时分享市场讯息。

2、制定好游戏规则

可采用限制性订货条款，对于夸大订货量又取消的客户予以处罚。

3、加强预测管理，提高预测质量

尽可能依照历史规律采用更精确的预测模型，或者将销售通路的层次减少，避免层层资讯扭曲。

4、对客户分级，减少博弈行为

在产能不足时，可对客户分级，进行配额分配管理。例如，根据各经销商的历年销售记录进行比例分配，避免客户在短缺时浮报订货量。

总结

疫情之下，除了口罩，在眼下影响全球的芯片荒中，也可以找到“长鞭效应”的痕迹。电子、远端需求产品热卖下，谁都想借机增加市占率，因此出现芯片“囤货”和超额订购的现象。

“长鞭效应”为供应链上“需求被扭曲放大”的现象，可能造成商品变成死库存，公司周转不灵、倒闭，甚至引起整个行业不景气。因此，产品需求大增并不一定是好事，要小心审视这“繁荣景象”是否建立在“虚假需求”上。

其实长鞭效应不罕见，商品促销、严重短缺时等5种状况，都可能会引发。在疫情爆发下，企业更须小心谨慎，及时调整经营、供应链策略，以应对各种状况。一场疫情，正暴露，并恶化全球的供应链问题，2022年，企业需调整营运模式、拟定防范策略，才不怕下只黑天鹅袭来。