专栏作家：朱金科，中国战略策划专家，著有战略品牌营销专著《打赢品牌仗》

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写在前面

一家以尼龙纱为核心原料的工业地毯公司却带头做环保？

常见的下游思维是指：如果没有人选择采取行动，深层的问题就无法解决。

换言之，缺乏负责人，就是迫使我们只能停留在下游的第二大阻力。

第一大阻力“对问题盲目”的状态是：我没看到问题（或这个问题无法避免），但缺乏负责人的状态，却是有能力解决问题的人表示：解决问题不是我的责任。

在1994年前，工业用地毯（编按：原料为尼龙纱）公司英特飞（Interface）创办人雷·安德森的人生可以说是所有创业家的梦想。

他白手起家，一步步打造出年收益约8亿美元的大型企业，然而就在公司上市后，某个关键时刻让他开始打心底怀疑自己的成就。

安德森的处境有一大劣势：他不只是单纯发现应该采取行动解决的问题——《商业生态学》作者霍肯所谴责的环境问题之所以恶化，就是因为自己的公司；而且当时的他完全不知道该怎么弥补已经造成的伤害。

1994年，安德森向公司内部小组发表有关永续发展的演说时，大家完全不晓得接下来会发生什么事：还以为自己会听到老套的演讲，结果却收到了全面动员的通知。

壹、倡环保同时要继续经营地毯事业

安德森提出了相当激进的想法：消除英特飞对地球造成的负面伤害。我们对环境做出了各种破坏，但现在，我们要避免这些事发生；而在追求这项目标的同时，我们还是要出色地经营地毯事业。

安德森表示：“说实话，我对该小组的演讲除了让自己很惊讶，也让他们大吃了一惊，同时，所有人也都因此提起精神采取行动。

除非有人出来当领头羊，否则没人会去做。这个事实非常显而易见，所以我心想：‘为什么不由我们来做？’”

时任公司首席财务官CFO的丹尼尔·亨德里克斯表示：“我必须承认，他第一次提出这个想法的时候，我还以为他疯了。”当时英特飞仍努力从过去3年对公司造成重大打击的经济衰退中复原，英特飞在财务上真的够健全，足以接下成功机率不明的新任务吗？

但安德森毫不留情。他要求公司在短期内专注于减少使用能源和消耗资源。公司内部采用的口号是：减量、重复使用、回收再利用。

有些早期成果以惊人的速度显现：英特飞的其中一个部门光是为布料工厂的锅炉加装新型控制电脑，便大幅降低了一氧化碳排放量，从每周排放两吨减少到每年仅排放几百克。

这些成果逐渐累积，自1995年到1996年，英特飞的收益从8亿美元提升至10亿美元，但消耗的原物料数量却完全没有增加。

这项改革正在发挥作用，安德森接受商业杂志《快公司》（Fast Company）采访时说道：“世界看到的，只是永续经营事业带来的第一笔两亿美元。”

1997年，在一场即将成为企业界传说的会议中，安德森透过演说公开了最终发展成“归零任务”的计划：在2020年达到零环境足迹的目标。

这就是英特飞决定“挪动椅子”的关键时刻：我们必须负起责任解决这个问题。

安德森针对“归零任务”拟定了7阶段计划：

1、停止浪费；

2、排放物不造成环境负荷；

3、以可再生能源营运；

4、采用高资源效率的运输方式；

5、完成循环（回收公司生产到市面上的所有产品，重组后再投入生产）；

6、提升相关人士的意识（向其他人解释永续发展的重要性，让他们也开始重视这项目标）；

7、重塑商业活动（专注于提供价值而非物质）。

贰、回收旧地毯，可行吗？

安德森鼓励公司团队以全新的方式思考。

其中一个例子是，当客户购买新的地毯后，多半会丢弃旧地毯，那么英特飞有没有办法回收旧地毯并再制成新产品呢？这个新颖的想法至少有两大缺陷。

第一：当时没有人知道有任何技术能做到地毯回收再利用；

第二：把回收来的地毯送到位于乔治亚州的总公司，很可能会和“归零任务”的另一项原则产生冲突，也就是“采用高资源效率的运输方式”。

原因在于，客户移除并准备丢弃的地毯尺寸大多为300至400平米；如果要进行回收，就必须用卡车将地毯运送到英特飞位于乔治亚州的厂房。

但一辆货车可以容纳3千平米的地毯，因此只运送一张300平米的地毯，是极度没效率的做法。

由于阻碍重重，其他的制造商或许早就放弃回收地毯的想法，但英特飞的团队深知安德森就是希望他们找出解决办法。

针对运送地毯的问题，英特飞团队将全国各地可存放大量地毯的合作伙伴组成联结网络，累积到一辆货车的载运量后，再一次送往总公司。

同时，英特飞团队也在全球各地展开搜寻，希望找到回收地毯的技术。最后他们从德国进口昂贵的衬料机，可以将旧的方块地毯分解成乙烯基碎片，再重新熔解后，就能制成新的地毯衬料。

这样一来，旧地毯摇身一变成为新地毯，英特飞成功地完成循环。

安德森“拯救世界”的新使命让员工更加投入工作（他们总是能找到方法克服每一个障碍）。

就连一开始持怀疑态度的首席财务官CFO丹尼尔·亨德里克斯也改变了想法：“我们的公司文化就此转变成鼓励梦想和行动。”

一时间，人人都想在无聊的地毯制造商工作。

2000年，大卫·格森听说英特飞的永续经营计划后，便向公司毛遂自荐。

身为土生土长的纽约人，他坦言：“如果你说我将来会为乔治亚州的地毯公司工作，我一定会大笑出声，而且还会觉得有点被冒犯。”

进入英特飞后，格森的收获也让他自己备感惊讶：“这里提供了完美的管道，让我可以参与规模远大于自己所能做到的计划。”

叁、销量增长49％，石化燃料用量反而降低45％

到了2007年，英特飞已渐渐实现安德森所规划的愿景，即便销售量成长了49％，石化燃料的用量却降低了45％；

而相较于过去，英特飞的用水量仅剩1／3，垃圾掩埋场的使用量也下降8成，而安德森对英特飞的评价是“已达成终极目标的一半”。其实并没有人要求英特飞实现永续发展的理念，这是该企业的自我要求，他们承担了环境冲击问题的责任，且成绩斐然。

4年后的2011年，安德森去世，享年77岁。

葬礼上，启发安德森推动改革的作家保罗·霍肯对他表示盛赞，并以“极为值得信任”的说法来形容安德森：

“他是一位很有勇气的人物，一次又一次站在大众面前，告诉众人他们所知道、学到和正在做的一切，都是在破坏地球。

他所说的每个字都是真心的，而这些讯息就这样深植在数十万聆听他演说的群众心中和脑海……”

结语

工业用地毯（原料为尼龙纱）公司英特飞创办人雷·安德森发现《商业生态学》所谴责的环境问题之所以恶化，就是因为自己的公司，而且他不知道怎么弥补。

安德森提出了相当激进的想法：消除英特飞对地球造成的负面伤害。在追求这项目标的同时，还是要出色地经营地毯事业。

“上游思维”有什么好处？安德森“拯救世界”的新使命让员工更加投入工作；10年过去，销量成长49％，石化燃料用量反而降低45％。

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1、如何突破竞争压制？

行业巨头收割，对手贴身竞争，增长遭遇瓶颈

2、如何形成品牌拉力？

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3、如何洞察市场需求？

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4、如何有效防御竞争？

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