最近我和一个朋友闲聊，他讲了一个小道消息，说据闻小红书的商业化团队近期可能有组织变动。

我说是那是谁啊么？

这个朋友说：其实谁谁谁不重要，重要的是，谁在小红书做商业化，都会很痛苦，很难熬，离职已经不是新闻了。

我问他为什么，他说：“因为小红书的创始人，对商业化这件事，没有在根本上想清楚。”

——笔者按

最近中国电商行业的排名变化的非常剧烈。

但其实变来变去只有一个逻辑，“家里有矿”也就是自带流量池的，一律暴涨；而没有自带流量池的，不管产品、服务、物流、体验做的多好，二级市场都不会在乎这些，一律暴跌。

其实谁都知道，这样的极简归因是不对的，复杂问题从来不是只有一个因果的。

介于有人可能不服，那我就举一个反例——中国但凡能称为社区的，其中流量池规模最大、内容最优质、商业化最克制、使用人群的平均购买力最强、对消费者的最终决策影响权重最大的社区——小红书，为什么商业化的进展和效率都那么低呢？

小红书是一座超级富矿，这个，大家都知道。

有几个中国最顶级的营销专家，比如贝恩公司的全球专家合伙人鲁秀琼、凯度咨询的大中华区CEO王幸、分众传媒创始人江南春，这几个大佬曾经在多次行业聚会上碰撞，最后总结出一个中国消费品牌的崛起路径公式，即：

一抖一书一分众

这个公式很简单——抖音负责流量分发、小红书搞定消费决策、分众负责拉升品牌势能并完成侵彻消费者心智的最后一击。

其实，对于小红书的商业价值，即使没有这些外部专家的追捧，小红书创始人自己难道不是心知肚明？

但为什么他们动起手来就是那么磨磨唧唧、黏黏糊糊、瞻前顾后呢？

原因其实也很简单，因为小红书创始人知道小红书是怎么成长起来的，他们对此有严重的精神洁癖和路径依赖。

另一个很牛掰的朋友告诉我，自己曾经和小红书的创始人及高层聊过好多次，也曾考虑加入小红书的商业化部门，但几经考虑，最后他还是放弃了。

而他告诉我的拒绝理由是：“每当讨论商业化的时候，他们就会频繁的问我，你的商业化的价值观是什么？你对小红书商业化的价值界定是什么？”

而这种追问，让我的这个朋友深感痛苦，他说：“想要商业化，就只有一种价值观要秉持，那就是如何在合法合规的范围内做到商业效益的最大化，这是做商业化唯一的价值观。如果你想附着很多很理想色彩的东西又要去做商业化，那是带着镣铐跳舞，不会有好结果。”

他的判断如今变成了现实。

小红书，可能是中国最后一个具有极大的内容价值但还没有彻底的商业化的社区。

但它的商业化之路跌跌撞撞，本身就在于其创始人没有做出一个终极决定。

简单的说，社区的本质，就是一群本不相识、但有很高的相似度、很一致的兴趣爱好或者价值取向的人，聚在一起、用爱发电、无私分享。

而如果要商业化，则需要反其道而行之，不以“爱”为导向，不以“社区氛围”为遵循，一切以最大的变现效率为导向。

所以做社区和做社区的商业化，不是说必定撞车，而是大概率的会发生高频次的冲突。

关键这个时候的裁决标准是什么？如果你坚持社区优先，那裁定标准就是谁更有爱、更符合社区氛围；如果你坚持商业化优先，那裁定标准就是是否有利于变现。

不怕冲突，但怕的是，冲突的时候没有一个清晰的标准做裁定。

而到底以何为先，就是小红书的两位创始人至今没有想明白的问题。

有人对我谈起对小红书创始人毛文超的印象，用了一组复杂的句子，他说：“毛文超的性格其实就是小红书的性格，他懂商业，知道数据分析的价值，知道用数据来话说；但在某些关键时刻，他又极其的感性和敏感，让人非常难以捉摸……我们希望的就是，需要理性的时候，理性的毛文超在线，需要感性的时候，感性的毛文超在线。”

几年前，我曾经应邀为小红书写一篇文章，他们想用一个地理概念来概括小红书是一个什么样的社区。

我们推演了很多地理概念，比如江河湖海、比如丛林峡谷，最后，我选了一个大家都能接受的概念——小红书是一座城市。

当时我概括了四个理由：

第一，小红书是一个超大规模的人类聚落；

第二，小红书有完善的公共系统，用技术为这座城市提供基础设施，用算法让这座城市的所有环节流通起来，更高效地连接人和生活、连接不同兴趣的小区、连接居民区和商业广场，算法就是成了城市里面的路。

第三，这个聚落里的人群有相似或相近的气质、文化、价值观，邻里观念很强，行为很文明、很有爱；

第四，这个城市有机会发展出强大的经济功能；

顺便说一下，这篇当时用了笔名的文章现在还可以检索到，小红书之城，想象之外，理想之中。

为什么要讲这些遥远的故事呢，是接下来要讨论一个问题——为什么抖音这样的平台，可以处理好内容和商业化的关系，但小红书就比较难？

小红书的难处，我还是讲三点：

1.小红书的社区氛围容错能力很低，而抖音很高；

某种程度上来说，抖音的内容要丰富的多、碎片化的多，当然，里面低质量的内容碎片也多很多。

但问题在于，抖音的容量就像海，抖音的生态太庞大了，每天生产出来的短视频太多了，所以几个个体所能真正造成的负面影响是很小很小的的，即使单点影响较大，但和海的体量相比仍然是微不足道的，只要平台的内容始终在一个接受度基准之上，就不会出任何问题。

抖音是一个充分的陌生人平台，是一片没有记忆的海，你看到的是内容，你记不太住的是内容的创作者——而这一点可能是抖音有意为之，因为他们深知去中心化的妙用，刻意不把平台的兴衰起落维系或归因于几个、几十个、几百个所谓头部主播上。

而小红书几乎是一个半熟人社区，在这里，账号的概念是很突出的，而不是像抖音那样刻意被稀释化、碎片化的。

这样的好处就是，小红书真的很文明、友爱。比如经常有人举一个例子，说即使某人在小红书发了一个自嘲的内容，你看到的也是一片鼓励、宽慰之词，而如若在别的平台可能早就被挖苦的体无完肤。

道理其实也很简单，你在一个你从小长大、邻居大都是熟人的社区里，你难道不会文明一点么？当你去到一个邻里彼此都不熟悉、也不太过往的社区里，那种自律感还会像前者那么强么？

而小红书的创始人就是不愿意破坏这种氛围——他们希望的是，是邻里病了，有人上门送鸡汤，而不是有人上门推销药物。

你可能觉得这种在意有点矫情，但我相信他们是真诚的——即使从商业的角度来说也是如此。

很多年前我采访过一个商业地产大佬，他跟我讲过一个很简单的道理——一个商业街做好很难，但做烂很容易，只要有一家摆烂的店，就会有第二家、第三家，而且一旦口碑做砸了，基本就很难翻身了。

而我们前面说的“城市型社区”较低的容错率，就是让小红书的创始人始终很难下定决心的原因。

2.小红书始终没有聚焦出一个核心业务

一般来说，越是好的公司，（某一阶段）的核心商业模式就越简单，聚焦也足够集中。

比如，百度的核心商业模式就是竞价排名，抖音的核心模式就是流量生意，它们都易于理解、便于聚焦。

而小红书看似有无数的可能，但实际上没有打好手里的牌。

按理说，作为一个消费决策平台，离钱是很近的，但小红书就是没有做好电商生意。

又比如，现在的小红书还有三种以上的变现方式，包括直播电商和从交易中抽成、内容广告以及为头部客户定制的品牌广告等等。

你可能说这样很好啊，多元化！

可我觉得恰恰就糟糕在这个多元化。

比如你是个写作者，你就应该靠稿费或者广告费生活，再往前推一点，你还可以卖课程、做顾问……可如果你告诉我，你的收入还包括送外卖、开网约车、直播带货……那我就大概可以判断，你不是一个很好的创作者。

如果你是一个好的创作者，你的最大的成本就是时间，而你需要把时间分配到如此多的业务才能赚钱，要么是你不够优秀，要么就是资源和收益的错配。

在小红书的业务里，品牌广告是一个很刺眼的存在。

其实，这本身是一件非常值得骄傲的事情。

品牌广告和流量广告，虽然都叫广告，挣的完全不是一样的钱。

品牌广告的价值是提升品牌势能，降低消费者的信任成本和提升交易溢价，所以品牌广告需要自身有很高的势能，比如以前的“标王”、现在的楼宇电梯如分众。

而流量广告不提升任何势能，它迅速提升销售效果，而且按效果付费——缺点是不能形成足够的心智记忆，所以一旦使用就“药不能停”。

小红书以一个社区的身份能干得了品牌广告的活儿，再一次说明了它的品牌势能和降低消费者信任成本的能力真的很强。

但我忘了说的是，品牌广告的最大特点是非标化，需要极为细致的创意和设计，而且投入和效果不能直接挂钩，也不能“迅速起效”，是一个需要花时间、花力气，且有一定失败率的难活儿。

而流量广告的挣钱效率堪比印钞机，且可以无限复制，用户不但会自带依赖体质还会彼此竞争，让价格水涨船高。

从2017年开始试水商业化到今天，已经6年了，6年的时间足够抖音和拼多多完成了迭代大业，但小红书的收入还在每年区区300亿左右，不得不说，这真是一个冷笑话。

3.没有足够强的技术基因

凡是互联网公司的商业模式，都必须有强大的算法能力、技术底座来做基因。

还是拿抖音来做例子，抖音做成了三件事：

1.降低了创作者的创作门槛，但拉升了他们竞购流量的热情；

2.通过非常精湛的算法，把投流这件事变成了一个傻瓜化零门槛、一学就会的对于广告主非常友好的事情；

3.完成了一个基于数据、可评估、可量化、可微调的体系；

前面两条，大家都懂，比较难理解的是第三条。

那就讲个案例——其实，抖音内部，负责内容生态的人和负责流量变现的人也会打架的。

但是让他们打不起来的，是有一个神奇的部门——我们姑且称之为数据分析部门。

每当内容和商业要冲突的时候，数据分析部门就会用数学来说话，他们会告诉你，基于这个内容政策，可能会损害20%的商业效率；但是如果这个政策坚持三个月，可能反过来提升10%的商业变现……

以上只是我模拟的一个场景，简单说，抖音的系统的可怕就在于，大家不需要掰扯，也不需要反复用“价值观”来灌顶，一切的因果都可以用数据呈现，一切的未来都可以通过调整各种变量来实现……而这才是抖音为什么从来不用担心内容和商业起冲突，因为因果是可计算、可视化的，大家要做的只是选择——更精确的说是，只是从现成的答案中选一个而已。

这极大的降低了人的主观性对于商业决策的干扰，回归极度理性，极大的提升了效率。

而在我看来，小红书无论想向哪个方向转型，都要解决这两个问题：

解决好商业化和社区氛围的优先级问题；

用一套系统干所有标准化的活儿，尽量不做非标的业务；

事实上，现在的小红书，简直像一个公益平台。

咱们就把那层“皇帝的新衣”扯破——你觉得现在小红书的“种草”，还真是像以前一样，一个真实的消费大咖带着一群白富美去买买买么？

昨是今非，如今小红书上的高价值内容，有很大概率是职业的种草人的操作。

就连笔者的老朋友江南春老师，都喊出了：“不能再种草了，要种树了。因为草已经长成了草原，大家已经看不见你了”。

只不过，由于小红书的社区氛围使然，这些职业种草人还维持着一点职业精神和一点体面的态度——这使得他们或她们还能用基本符合小红书调性的方式“种草”，要是在别的平台，可能早就放飞自我了。

但即使如此，除了收点开通聚光灯平台的费用之外，这些真正挣了钱的种草人，却不会给小红书多交一分钱。

而小红书如果不改变这种情况，最后的结果难免是，社区慢慢的变味了，钱被职业的种草人挣了，企业变现的黄金期错过了……

互联网企业的黄金窗口期是有限的，而小红书已经让我们等了太久了。

但改变这一切，并不取决于笔者说的如加强技术底座和聚焦资源等等，这些小红书的创始人难道还不懂么？

他们真正要做的是从自己的内心改变对变现的看法，并且挪开一些基于社区建设而获得成功和提拔的高层——以笔者自身的经验和20年的行业经历来看，一般来说，优秀的产品驱动型的企业，一旦商业化转型，最大的阻力往往就是过去的产品大佬，他们会高喊“用户需求第一”的口号，以“你们的做法在伤害用户体验”为理由，排斥商业化的作为，维持产品的“纯洁”是他们在这个平台最后能做的贡献……

坚决的让商业化的决心落定，请开一些不能适应变化的元老，尽快确定一个简单明晰的商业模式，可能是小红书应该立即去做的事。