写在前面
所谓的人才，是要去管理他人的人，要能够吸收“日月精华”和“宇宙能量”，再不断伸展、派生、产生复合效益。如果样样东西都要人家教，那就不能算是人才。尤其，很多年纪轻轻就成为精英苗子的人，往往到后来都无法成为真正优秀的领导人。
有一句话叫做“小时侯胖不是胖”，依照我的观察，很多所谓的“青年才俊”，最后往往都无法成为真正优秀的领导人。原因在于他们只是学了一个“形”便拿来套用，并没有真正地内化。所以，倘使这些“青年才俊”年纪轻轻就愿意努力学习，尚能学到一些东西，成为组织中的中层干部；最糟糕的是当他受到大家的鼓励，称赞他是种子选手，产生“自己很行、很优秀”的错误认知，这反而会降低持续学习的努力，最后无法胜任工作，更遑论成为卓越的领导者呢。
“形”就是外显。西方的理论比较强调外显的部分，希望人们表现出有自信的一面；但是这样的人，虽然看起来很耀眼，却很容易淹没在掌声之中。相反地，有些人看起来没什么自信，但是他内部有某些东西持续成长，当内涵累积到某一种程度的时候，就像大家说的“开窍”、“打通任督二脉”。这时候，他便会开始慢慢发光，内涵才是真正的能力。
我们在衡量人才时，往往只从他外显的学历、工作经验等等角度来看，可是还有一些能力本身并不那么耀眼，但它就像一种催化剂，让事物可以从内部不断发酵，这些反而是更为根源、更重要的根源性的能力。如果没有这些根源能力做为基础，其余的能力条件将无法长期、持续不断的产生。
因此，了解这几项根源能力，有助于领导者与主管真正有能力读人识人，找到真正的高潜力人才。
一、涉务性
首先，就是“涉务性”。涉务性强调的是一个人必须养成涉及一般事务的习性，习惯去了解自己所接触到的东西，而不是因为它目前对自己没有价值，就视若无睹。
效用1：帮助学习
随着年龄增长，见到了更多“外面的世界”。随着你接触的事物越来越多，不管是报纸新闻，还是你自己实际接触到的事物，都会愈来愈多元，这些东西都不是什么特别重大的项目，可是点点滴滴累积起来，就变成一种常识。专业能力你可以通过学习而逐渐上手掌握；但是“常识”没办法学习到。因为它的范围太广泛，那是从每个人自出生以来便一点一滴累积下来，变成一种习惯，没有办法在企业里面教会一个人要有什么样的常识。
常识可以帮助你学习，当你在课堂上学到某样东西的时候，可以连结到实务的世界，知道可以跟什么东西互相对应；否则的话，那他就是在“真空”里面学习，不晓得外面的世界是如何实际应用的、可以用在哪里。若无法知行合一，那么学习效果也不会太好的。然而，社会上有很多人都是学校成绩很好，却始终没办法做到学用合一。
真正的领导者必须“上知天文、下知地理”，意思指的是他要知道天文的存在，而不是很狭隘地对于其他事物完全外行，听都听不懂，边也沾不上；但是，他也不需要变成所有事物的专家，他只要知道那些事物的存在就好。
效用2：了解实务
涉务性对于个人还有另一层意义，就是可以增加对实务的了解。因为你平常就有涉猎，当你在规划、执行的时候，可以从自己的资料库里面搜寻出来，融入其中一并考量，于是你就比较能够知道可能遭遇那些状况，才不会变成“不食人间烟火”的人，一个“不通人性”的家伙。
甚至，我们可能会有这样的体会，有些东西无论你再怎么样绞尽脑汁也想不出解决方案。这种时候，管理学上往往会告诉我们，应该要“跨界学习”。可是，我们不能为了跨界学习而去另一个行业学习，不能等到需要的时候才去做，那样能够学到的东西很有限。
现在这个年代，我们有很多机会接触不同的事物，像是看报纸、看电视都是一种方法，即使你不是演艺界的人，你可能也知道他们有一些什么样的行规或者说潜规则、又或者你不是做DRAM（指动态随机存储器，一种半导体元器件）的，但你也知道DRAM是什么。最重要的，就是要有一种习惯，对于碰到的事物都会去尝试了解。
其实，涉务性关系到我们一种最根本的能力，就是“好奇心”。虽然“好奇心”会害死猫，但“好奇心”是增长人见识的第一推动力。在人脑的结构当中，我们透过五感获得的东西，传到脑子里。如果以往不曾接触过，杏仁核就会开始运作，启动肾上激素，直到搞懂为止。这种钻研精神会让我们在问题解决之后，脑中产生一种叫做多巴胺的分泌物，自己感觉很开心，因为可以得到一些意想不到的收获，于是成为一种兴趣，想要主动了解一些事物，慢慢形成你的“洞察力”。
涉务性并不用特意花费许多时间，但是却很重要；它是一种习惯，你走到哪里、碰到什么，就了解到哪里。
二、与人互动
学习不能只是自己关在家里学，那样很容易变得偏颇和狭隘，也就是俗称的“钻牛角尖”，所以还必须要与人互动。有人认为，与人互动就是具备团队精神、很能和人聊天，但我并不这么这么认为。有些人，他不一定很喜欢跟人家讲话，甚至可能是看起来沉默寡言的，但是他喜欢“言必及义”，也就是说“表达意愿不高，但表达能力很强”，是沟通高手；所以，我觉得，与人互动的重点不是频度的高低，而是在讲话的过程中，谈的都是真正有意义的东西，而且也会把自己知道的东西拿出来跟人家交换意见。
效用1：辨证学习
在互动的过程当中，你会去思考过去的观念和认知是什么，如果不一致，就会拿出来跟对方讨论进行辩证。这时候，你可能会发现，原本以为百分百正确的事情，其实还有要调整的地方；反之，如果没有这样与人互动的过程，很有可能你会逐渐产生偏执，甚至在学习事物的时候，学错了也不知道。可是，接着不断地交流、修正，一方面让你学到的东西更为正确，另一方面也更加丰富。
效用2：学会倾听
不仅如此，在这个过程当中，也可以让你学会倾听。否则，虽然我们都知道倾听很重要，但如果只是机械式地告诉你这件事情的重要性，效果其实很令人怀疑。可是假若在这样的过程中，你发现多听别人的话可以增加自己的知识、扩充自己的资料库，就比较容易真正做到主动倾听。
我们常会说：“这个人是个怪咖”，可能你也说不出什么道理，就是觉得他跟大家不一样，可能就是他不擅长与人互动；可是，如果是一个比较敏感的人，会有一种无意识的学习，比如到北京3天之后，因为他高频度的跟当地人互动，与当地人产生了共鸣，自然而然讲话就开始有一点卷舌头和儿化音。
人跟人在一起，会产生互动，产生观念的共鸣。所以，与人互动可以避免“自闭”。当你在和人互动的时侯，听到别人说什么，就可以放到脑袋里，跟自己既有的认知比对，如果觉得对方讲得很有道理，就把它记下来；反之，如果你觉得对方说得不对，你也可以把你的想法讲出来。最后的结果，可能没有100%同意这样的说法，但是其中可能有20%，是你认为有道理的，就可以吸收进来变成自己的东西。同时，这也改变了自己原本有20%不正确的地方。
以我自己来说，虽然我理论上是“外向”，但我觉得我也是一个思考型的人，谈事情的时候很严肃，不喜欢参加很多活动，一群人谈一些言不及义的事情。我觉得，一个人应该要把自己培养成一个动静皆宜的人：该动的时候动，但不要一天到晚都在动，或是从头到尾都很静。
就像孔子说的“中庸之道”，它不是一个“点”的概念，而是一个范围；西方的哲学比较是倾向于两个极端，就是0和1的概念，但东方的思维并不是0与1，而是在0.6～0.4之间，过与不及都不好。我们常会说，要教育小孩子成为一个“德智体美劳”五育均衡发展的人，也是相同的道理，就是不要偏执。当你开始思考这些事，你就会去拿捏、修正你在什么情况下应该怎么做，动态地调整自己的做法。
三、自律性
最后，很简单但也是最根本的一种能力，就是你必须要有自律性。很多时候，道理我们都知道，但是改变很痛苦，所以，当你知道怎么做之后，还得要让自己愿意付诸行动，愿意去改变，让事情变得更好。否则，就像你知道关灯可以省电，但是你因为懒惰而不愿意动手去关，结果还是没有用。
能够主动要求自己去做，就是自律性。这种主观能动性，是一切行为和结果的源头。所有的事物，不管是要有涉务性或与人互动，如果这些道理你都懂，却不愿意有所行动，那就变成“光说不练”，还是没有用，到头一场空。
我觉得，在一个公司里面，真正的A级高潜力人才只有5%，其余15%是B级人才，10%是未来有可能成为A或B级人才的待观察名单，其余70%都是一般人。这所谓的5%的A级人才，可能是公司的中高阶主管，但并不是中高阶主管就一定具备这些特质，因为在我们的社会当中，“人才错位”的现象是非常严重的；其中的原因，除了人本身就很难以了解之外，要怎么分辨人才也是非常复杂的，可能出现挂一漏万的情形，很可能有一个问题人物放在那里，你都还不自知。
所以，如果我们想要培养人才，不能只看这个人的学历或工作经验，而是首先得确定我们所找到的人，是不是具备这3项基础的能力；如果没有，就应该要淘汰掉。所以，能够成为高阶主管的人，本身都或多或少具备这些特质，并且假使他可以认知到这一点，就会有意识地强化这些特质；回过头来，当他在阅人识人的时侯，也会注意那些人是否具有这样的特质。
在历史学家许倬云看来，与大家常见认知相反的是，我们中国实际上西化程度远比日本要高很多。从现代社会各方各面来看，我们受西方影响其实很深，比如我们一般人从小到大的教育，一边教育孩子们要继承“谦虚”的传统美德，一边又要求学生要表现出“我是青年才俊”的“西式”样子，学美国人搞“over confidence”。
结果就是，即使这孩子很有才华、很有自信，也可能会长不大。才华是现阶段的才华，但我们在看人才，不是只看他现在可以做什么工作，还要看他的才华能不能再成长、可以成长到多大。如果只是外显的自信，会让他画地为牢；如果他能真正体认到自己有所不足，自然而然会想要去弥补不足，那样对他的成长也是有很大帮助的。
所以，如果你是企业的管理者，当你看到这样一个“青年才俊”，别接着兴奋和激动。你要心里有数，知道怎么用这个人，不要过度期待；相反地，如果是一个比较不外显的人，但是具备人才3种特质，好好地培养，你获得的反馈和成效也会更好。涉务性、与人互动、自律性，是每个人从小时候的家庭教育、学校教育培养出来的；通过工作训练，可以培养一个人的专业能力，但是企业没有办法再造一个人，这是现实的问题，我们必须要认真对待。
结语
如何识别高潜力人才？我的经验是：有这3种能力的人就值得培养。企业选择人才培育时，常从外显的学历、工作经验等角度判断，但能成为优秀领导人的关键能力是下列3项。第一项是涉务性，一个人要习惯去了解自己所接触到的各项事务；第二项是与人互动，会倾听、也能和他人交换意见；第三项是自律性，能够要求自己完成事项。
