很多人对公司战略的理解,仅停留在定方向、做定位或选择赛道等某一个决策上。
若仅仅是指定公司发展方向或选择进入的行业,就认为完成了战略制定,那么董事长和总经理的职责就过于轻松了。
方向、定位和赛道,这些都是战略的重要组成部分,但战略本身更为复杂。公司战略是一套连贯的决策,而非单一决策。
制定战略,是CEO唯一不能授权出去的职责,其复杂性远超想象。
战略之所以被视为最高段位的能力,是因为它要求上接宏观,下接微观。战略是在进行全面思考之后,形成的能够让团队连贯行动的一套决策。
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实际上,一个可顺利执行的公司战略至少应包含五层决策:方向、赛道、路径、策略和节奏。只有当这五层决策都清晰明确时,团队执行才会顺畅。
如果你是一个几千万规模公司的CEO,在制定战略时,即使无法完全考虑清楚五层决策,也至少应完成前三层,即明确方向和赛道,以及实现成功的路径。
在赛道战略体系中,路径涉及四个维度:价值定位、核心客群、产品类型和商业模式。
确定路径,就是确定这四个维度的状态。任何一个维度的缺失或相互矛盾,都会导致路径失败。
成功的新业务路径通常有两种类型。
一是开拓者、创新者,即借助赛道机会或新技术力量,找到一个空白的价值点,设计出一条新路径。
例如,乔布斯创造苹果手机、聂云宸开创喜茶、李想制造理想One。
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二是后来居上者,即通过发现别人设计的新路径,利用技术、资金或者团队优势,走别人的走过的路,最终超越创新者,让创新者无路可走。
例如,王兴模仿饿了么创建美团外卖、余承东跟随理想增程式技术路线制造问界汽车。
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很多人认为战略落地难、执行难。所以实际经营中往往只会折腾团队,狠抓落实。
然而,你首先应审视自己所制定战略本身是否有问题,是不是一个完整的好战略。在当前行业内卷、竞争激烈的环境下,即使团队再努力,战略失误也难以取得好成果。
我总结赛道战略七步法的初衷,就是为了弥补现有战略理论体系差、不适合创业公司或中小企业的问题,为创业公司和中小企业提供指导,助力更多公司成功上市。
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作者寄语:
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