建设单位常常会有这种现象，项目管理者抱怨施工单位工作不到位、不听指挥——往往是项目推进出现困难或者上级领导提出批评的时候，施工单位成了名副其实的“背锅侠”。只要项目有什么问题，都可以往施工单位身上推，处于市场买方的施工单位只好“忍气吞声”。

施工单位项目部若是素质低、管理差，项目就表现出进度慢、质量差、投资超等等问题。有些建设单位项目管理者，认为项目是施工单位的项目，做不出来、做得不好，结果是施工单位在承担，这种想法是完全错误的！松松垮垮的业主管理，像没有骨头的皮，必然是施工单位长什么样业主就是什么样——这种管理失控的风险是不能被接受的。

现在的咨询单位良莠不齐，人员素质高低不一，为追求利润会根据项目利润的不同、紧急程度调整投入在某个项目上的人力、物力、财力。有些预算单位，从接到任务到拿出成果没去过一次现场；有些地勘单位，为减少成本少钻几个孔、换个好施工的位置钻孔，是常有的事；有些设计单位，一个有经验的设计师带几个应届毕业生，画出来的图纸上还有其它项目的名称。

不加强过程跟踪与检查，建设单位想“坐等结果”，咨询单位就“坐而论道”，最后实施阶段就“坐以待毙”。现场施工阶段，是检验预算、招标、地勘、设计工作的“试金石”，前期工作扎不扎实，实施阶段全都原形毕露。

项目管理者和企业管理者必须识别出那些不常露面，但一旦露面就会产生较大影响的项目“利益相关者”，比如各级政府部门。从某种意义上讲，他们也是项目的“参建方”，也会对项目的进程和结果产生巨大的影响。

比如正在如火如荼的项目，市政管理部门的一纸罚单或停工令可以让快速前进的项目踩下急刹车，搞不好就弄个人仰马翻。从停工到恢复到原有建设速度需要投入更大的资源，关键是花费到项目宝贵的工期。

这些“看不见”的参建方，管理好了就是资源，管理不好就是风险。

建设单位项目管理的核心在于统筹，我早就提出了“业主为要、计划为先、成果为重”的理念。项目是业主的项目，不是任何哪一个参建单位的项目，只有业主才对项目的最终成果负责。业主必须担当起项目指挥者的角色，必须站在全局的角度进行统筹。

业主的管理要为整个项目的质量、成本和工期设置底线，参建单位可以更高但绝不能突破底线。这个底线可以通过合同、管理制度等等来划定，关键是项目管理者要具备统筹全局的“指挥意识”和坚持刚性的“底线思维”。