2012 年一晚，碧桂园创始人杨国强突然“酒后发疯”，跟高管们说：“兄弟们跟了我这么多年，我想好了，以后我就不给大家发工资了！” 麻烦各位读者点一下右上角的“关注”，留下您的精彩评论与大家一同探讨，感谢您的强烈支持！ 2012年的一个晚上，在碧桂园内部的一场聚餐中，创始人杨国强对着一众高管，说了一句让人心头一紧的话。 他说，兄弟们跟了我这么多年，我琢磨着，以后就不给大家发工资了。 这话让在座的人都愣住了，气氛瞬间有些凝固。 杨国强看着大家的表情，这才不紧不慢地解释了他的真正想法：不发固定的年薪了，改为和大家一起分享公司增长的利润。 赚得多，就分得多。 这个看似突兀的决定，成为了碧桂园日后极速狂奔的一个关键起点，也彻底改变了许多人的命运。 杨国强能有这样打破常规的魄力，与他自身的经历密不可分。 他不是商学院毕业的高材生，他的课堂是顺德的田埂和尘土飞扬的建筑工地。 在很长一段时间里，贫穷是他生活最真实的底色。 他后来常提起，自己18岁之前没穿过鞋，年轻时的衣服补丁叠着补丁。 正是这种从最底层挣扎出来的经历，让他对财富、对人心的渴望有着一种近乎本能的直觉。 他明白，要想让人真正卖力，不能只靠道理和情分，必须把大家的利益和公司的成败紧紧拴在一起。 他的商业之路也并非一帆风顺。 九十年代初，他雄心勃勃地开发了第一个大型别墅项目“碧桂园”。 没想到却遭遇市场寒流，几千套房子几乎烂尾。 那是他最难的时候，投入的资金眼看就要打水漂。 走投无路之际，他接受了一个大胆的建议： 在楼盘旁边兴建一所高档学校，用教育吸引家庭，再用收取的“教育储备金”反哺地产。 这步险棋走通了，项目起死回生。 这次经历让他深刻体会到，绝境之中，思路一转，可能就是活路。 此后，碧桂园靠着“高性价比”的策略，像卖白菜一样卖别墅，在广州市场杀出了一条血路，并于2007年成功上市，杨国强也一度登顶中国首富。 但上市带来的不只是光环，规模急速膨胀后，大公司病也随之而来。 如何让全国各地的项目负责人，都能像经营自己的生意一样尽心尽力？ 这成了杨国强最头疼的问题。 他意识到，过去那种靠亲戚老乡、靠层级管理的模式已经行不通了。 于是，便有了2012年晚宴上那个“不发工资”的宣言。 随之推出的，是名为“成就共享”的激励计划。 核心很简单：一个项目结算后有了净利润，就拿出其中的20%，直接奖励给管理团队。 这在当时的地产行业是前所未有的。 当第一个拿到近八千万奖金的区域总出现时，整个碧桂园都沸腾了。 这套制度像一剂强心针，激发了惊人的能量，公司销售额连年翻番，迅速跻身行业头部。 然而，高激励也带来了新问题。 一些区域为了追求高额奖金，开始盲目扩张、高价抢地，因为就算项目亏损，也有集团总部承担大部分风险。 杨国强很快发现了这个漏洞。 他的应对办法是再次升级游戏规则，推出了“同心共享”计划。 新规则要求，区域管理层必须用自有资金，跟投自己负责的项目，成为项目的股东。 这样一来，管理者就从单纯的“职业经理人”变成了“投资人”，项目的成败直接关系到自己的本金盈亏。 从此，他们在决策时不再只想着冲锋，还必须考虑风险控制，因为每一分钱的不慎亏损，都有自己的一份。 这套“利益深度绑定、风险共同承担”的机制，将无数个体的创业热情汇聚成了公司的澎湃动力，推动了碧桂园随后几年的跨越式发展。 纵观杨国强的商业生涯，他始终带着一种矛盾的统一。 他坐拥庞大帝国，生活却极为简朴，常常在公司光着脚，穿着不合身的西装，质朴得不像千亿富豪。 他将巨额财富早早交给女儿，自己则热衷于慈善捐赠，在扶贫和教育领域默默投入。 他仿佛从未真正离开那片养育他的土地，身上始终保留着农民式的务实与韧劲。 但恰恰是这份质朴，让他洞察了最根本的商业逻辑和人性法则。 他没有依赖复杂的管理理论，而是用“一起赚钱、一起担当”这种最直白的方式，解决了大型组织中最棘手的动力与责任问题。 从田埂到巅峰，杨国强用自己的故事印证了一个道理：最高明的管理，往往始于最朴素的认知。 主要信源：（界面新闻——杨国强：你来教我做老大）
