定价便宜一半，净利率却是同行的4倍！这是什么样的神仙猪排饭？全球的餐饮精细化管理，还是向日本同行取经！下面这个人，就是日本猪排丼专卖店“吉豚屋”所属集团Arcland Service会长兼执行长臼井健一郎

比市价便宜一半的定价策略，净利率却高于同业，日本最大平价猪排丼连锁店吉豚屋，公开独家经营模式。“日语猪排的发音跟“胜利”的发音相同，日本人比赛、考试前为了好兆头，都会吃一碗猪排丼。”

日本猪排丼专卖店“吉豚屋”所属集团Arcland Service会长兼执行长臼井健一郎，捧着热腾腾的猪排饭，像猪一样狼吞狗咽下肚。他希望全世界消费者也能像日本人一样喜爱猪排丼。

吉豚屋是日本平价餐饮传奇，每年有3千万人次光顾，平均4个日本人就有1人吃过，1998年刚成立时，打着“猪排丼的吉野家”，以一碗猪排丼490日圆，这几乎是市价还要打对折的超低价杀进市场，打下日本第一大平价猪排丼连锁店地位。这种“尖刀”低价策略让它过去10年营收成长1.8倍，疫情之下，年净利率还高达9％，而日本前三大牛丼饭连锁店Sukiya的净利率仅2.1％。

低价，还要高毛利？这在管理学里是难以兼得的商业模式，吉豚屋如何做到？那就是厨房自动化，两人班搞定后厨，这是学习丰田管理方式的少人化、作业标准化。也是目前麦当劳、肯德基引以为豪的。不过，这个猪排店已经青出于蓝而胜于蓝了。

走进吉豚屋厨房，中央工厂送来腌好的肉片，内场人员只要裹上面包粉，丢到自行研发的炸猪排机，3.5分钟即可炸好一片；按个按钮，机器自动量出240克的饭；特制的电磁炉根据猪排的大小设定了2种火力，实习生按下按扭即可加热。

一客猪排丼从油炸到上菜仅4.5分钟，近乎全自动化的厨房，只需要2名后厨人员，这让吉豚屋的人力资源成本仅占营收25％，比精益求精的日本牛丼同行还少了8.8个百分点，要知道，日本著名牛丼连锁品牌店松屋的人力资源成本还占营收33.8％呢。

吉豚屋可以低于市价一半提供产品的另一个秘密，就藏在冷藏猪肉货柜里。在吉豚屋成立前，日本国内猪排丼价格是1千日圆以上，少有人敢低价切入市场。吉豚屋每月从美国、加拿大直送3百吨猪肉到日本，其价格比日本国产猪肉便宜2成的秘密，就是以便宜与昂贵猪肉搭配装进货柜，让每公斤的均价达到不被课重税的标准，才能打低价战法。

这个骚操作，所有餐饮人都要“直呼内行”了！做过餐饮品牌策划的都知道，餐饮的食材成本一般占比是3成。吉豚屋还成立肉品加工厂，等肉品运到日本后，便宜的猪肉就批发给肉品公司卖到超市，或者做成汉堡排供其他餐厅使用。创业第5年，吉豚屋在日本的直营店加上加盟店总数就超过1百间。

要知道，在日本做猪排饭也不是什么热门品类。他们必须是量大才能制价，它势必得以加盟方式加速展店，以防竞争者切入，但是这考验总部管理能力能否跟上。这一点，做过餐饮连锁的人，都深有体会。扩张过快，曾经1年内猛倒20家创业早年就开始有加盟店出现亏损，要知道，只要不是“割韭菜”的餐饮项目，餐饮品牌商都会想尽办法让加盟商赚钱。

吉豚屋快速扩张后就连郊区、车流少的公路旁也开加盟店，臼井健一郎反省检讨：“原本我们的菜品以男性上班族为目标，却把店开在没上班族的地方。”业绩下滑后，为了招揽生意，总部就得开发出女性和儿童餐，增加家庭顾客、提高客单价，反倒流失了原本的男性客群，臼井健一郎说：“这就像是恶性循环，加盟店的利润变更差，曾经1年开15家店，结果年底又关了20家”。

“你应该去切腹！”，在加盟体制改变的说明会上，一位加盟商首先向餐饮老板发难，“还钱来！”其他人纷纷叫嚣。现在谈起来，臼井健一郎微笑里带着尴尬说：“后面3年的时间就我们没开加盟店。”他忍痛关掉20家店，当时日本吉豚屋的净利不过1亿日圆，关店成本却花了4亿5千万日圆。针对已经加盟、还没开店的业主，臼井健一郎从北海道到九州，一路鞠躬退还加盟金。

他反省：“我们当年就是太有自信了，忘记最初成功的真正原因。”其实，作为战略策划人，我想说的是，寻找成功的真因，找到后还要坚持这个真因，是真的需要眼光、决心和意志力，这也是小老板和企业家的分水岭。

为什么有些老板做了很多年还是那个鬼样子？怨不得别人，还得从自己身上找原因。

痛定思痛，吉豚屋壮士断腕后，紧接着就开始做改革了，所有和“成功真因”主线偏离的一概不研究，一切都围绕着“成功真因”来发力！改革第一步，菜单大变样！这里说的菜单，不是说纸质菜单和手机下单的这个意思，而是“菜品”菜单，是做什么不做什么的宏观“菜单”。

吉豚屋剔除了女性餐点和儿童餐，改回以男性为主；关掉赔钱店，新店铺选在车站出口，或男性上班族常去的柏青哥店旁。现在吉豚屋开店就会做一系列详尽的调查：

商圈就业者人口、早中午的人流、12小时车流、商圈内牛丼店的月营收等，假设有附设停车场的店铺，还要外加评估车子开进来停车场时最容易经过的动线等20到30个指标，分数到了才开店，这一点专门向日本7-11便利店学习的。

比如东京新桥店虽然仅有20个座位，但最多1天有800人次光临，翻桌率40次。其实严格来算，此案例翻台率=（台次800-台数20）/台数20=39）。改革第二步，把钱分出去，分分分！吉豚屋改革第二步就是让利给加盟商，毕竟加盟商、经销商没钱赚的项目是不会长久的。吉豚屋卖给加盟主的物料原本总部是要赚10％的，后来痛定思痛改为赚2％。

臼井健一郎说：“扣除物流后根本赚不了多少，但是当加盟数变多，做出规模经济，就算赚2％也能获利。”小老板算小账，越算越小；大老板算大帐，越算越大。只要蛋糕做大了，小切一点，也比之前要多的多。这不仅是智慧，还是格局问题。

如果你的餐饮品牌项目一直做不起来，也别去上各种线上线下的课了，就是你这个老板不行，看不清楚形势。大是大非的问题，都没有想明白，你还做什么餐饮？要知道，餐饮这行当说到底就是“众人拾柴火焰高”，不舍，不得。

在改革之后，也就是自2007年至2014年，加盟店数由73间增加为193间，成长了1.6倍，同期间直营店仅成长1倍，很克制。现在加盟店已经占全部店铺近1/3。日本吉豚屋净利率也由10几年前的1.9％，提升到2014年的9％。

做过餐饮品牌的都知道，这样的净利润，加上源源不断的加盟商意味着什么。面对未来的猪排大战，日本第一“猪排男”臼井健一郎很有自信的说：“我不看对手，只要今天来的客人明天还会来，就不会输！”他深知只有做好每个环节，不要让主力客户流失，这个餐饮品牌才能打胜仗。