华为公司从1987年创业，最早是一个贸易商，代理香港的小交换机起家，后来做加工，其实就是创造性模仿：加一加、减一减，换个装，变个脸，再后来，就是重研发，《华为基本法》规定每年10%以上研发投入，技术领先全球，进入“无人区”。华为走的是一条“贸—工—技”的战略，一家民营企业2.1万元几乎是白手起家，交换机是技术密集型、资本密集型，还有人才密集型行业，华为确实一路做的很辛苦，但是，2020年华为公司的营收高达8914亿元人民币，过去十年平均以19.47%的速度在增长，苦难辉煌。

20年前，交换机市场华为的竞争对手全球共26家，平均年龄106岁，基本为国际化大巨头，绝大部分是国际化品牌，技术遥遥领先，但是，现在华为的竞争对手只剩下6家了，其他对手到哪里去了？——倒闭了，重组了，被收购了！

华为为什么能做到？因为华为公司一路在向国际化标杆学习，在变革。从1987年到2017年十年时间里，华为用来变革的费用预算占到整个营收的1.38%，35年来，25年华为一路在进行变革，一直在进行变革。

很多营销人，甚至很多老板说“我们要干掉竞争对手”，其实，竞争对手你是干不掉的，你两个肩膀扛着一个脑袋，竞争对手也是两肩膀扛着一个脑袋，我们白天与客户搞关系，但是，竞争对手晚上去与客户搞关系，竞争对手怎么能干掉呢？竞争对手是由客户干掉的，同理，竞争对手是客户和我们一起干掉的。当华为公司发现这里道理以后，就明白了，我们一家企业唯一能做的就是比竞争对手做的更好、更优秀。比如：在产品功能、性能等硬实力上比对手做的更好外，更要在速度、交期、响应能力、定制化、服务、性价比、满意度，甚至承诺能力等“软实力”方面比对手做的更好、更优秀，客户才会选择我们，优秀者胜出。客户价值不是一句空话，更不是企业和营销人用来“忽悠”客户的招牌，而是实实在在对客户的痛点与需求进行了充分满足！

这些就是客户价值！华为25年来，一路在变革，一直在变革，始终围绕客户这一中心，始终围绕客户价值，一直在创新求变，就是为客户创造更多价值、更大价值，比竞争对手更好解决客户痛点与需求、解决客户的问题。以客户为中心是华为四大核心价值观之一，华为把变革当做自己的“命”，生怕把客户搞丢了，客户丢了，也就是把自己的饭碗给丢了。

随着移动互联网的兴起，我们早已进入微商时代、视频时代，抖音时代，各个行业呈现产能严重过剩，市场严重供过于求，行业内卷、企业内卷十分突出，已经严重困扰中国企业的生存状态，很多企业因此陷入经营困局，甚至破产清算。另一方面，客户不断倒逼要求供应商降本，市场价格似乎还在走低，地板价屡见不鲜；加之疫情带来消费不旺、需求规模的极大减少，2022年除了新能源、新能源汽车、光伏企业、抗疫行业上下产业链呈现高增长外，其他行业呈现不同程度下行，有的行业甚至出现“腰斩”，增长不旺，毛利率走低。

当今中国企业经营的大环境面临着很大的不可预测性，但是，又有一点是相当确定的，一直不变：那就是商业的本质就是为客户创造价值。所以，真正一直能为客户提供价值、创造价值的企业始终会立于不败之地，客户价值就是“牛耳”，执牛耳者胜，执牛耳者胜剩。落后的、发展慢的、竞争力弱的企业，根本原因就是提供客户的价值少、弱，或者阶段性为客户提供了价值，但是，因为竞争环境与市场环境的变化没有进行价值重塑、重构、重建，再不能为客户创造价值了，结果在激烈的市场竞争中被淘汰下来，不能与时俱进为客户提供价值的企业将无法生存。

企业经营的出发原点应该是客户，是对方，从客户出发，从对方出发，只有这样才能为客户创造更大价值。客户价值也是随着时间、环境、时代不断变化的，客户的痛点与需求呈现巨大不同与迭代——企业需求进行价值重塑、重构、重建。市场竞争就是马太效应，消费者、客户青睐善于进行“价值重建”的企业。企业善于重建价值，同时，又擅长传递价值，这类企业往往成为市场的王者，成为灯塔企业，成为市场的领跑者。企业不断实施变革，就是希望找到企业经营更好的生态链，更好的生态圈，更好的商业模式，更好的赢利模式，这些洒落在地下的“链、圈、模式”就是“珍珠”，如何让如此多的珍珠成为一根值钱的“项链”？穿起这些珍珠的这根线是什么——客户价值。变革往往是利益的再次分配，就是不断价值重建！

如何进行“价值重建”？今天，价值重建呈现出“五化”特征：第一，越来越需要量化客户价值，我们已经进入数字经济时代，数字经济本身也是国际战略转型与升级，消费者、客户需要对价值进行感知，价值是可以用数字进行度量的，不再是定性的模糊或感性的体验。第二，客户价值需要货币化，实事求是地讲，“性价比”是非常中国式营销的术语，中国企业乐此不疲，但是，在国际市场上，客户往往对“性价比”难以理解，“请你不要给我讲你的产品或服务性价比是多么的高，请你对所提供的价值进行货币化”，谈钱不伤感情，货币是对价值最直接的量化与表达。第三，客户价值对比化，不同的产品或解决方案的对比，与友商进行对比，从性能、功能、装配、运维、服务、维修，乃至投资多角度进行对比、迭代的对比。不怕不识货，就怕货比货，价值又是比出来的。第四，客户价值开源与节流化，首先从开源的角度说明带来的价值，其次，又从节流的角度，进行价值度量，一正一反，往往能把客户价值阐述的更透，客户价值实现的更大，客户对价值认识的更清楚。第五，客户价值理论化，一家企业、或商家的产品，或解决方案，或服务，既然能给客户带来可以量化的价值，偶然中一定包含了必然，该企业一定是运用了某种专业的理论、科学的方法论，为客户带来差异化的价值。

以“价值重建”的确定性对付市场环境、竞争环境及国际环境等变化的相当不确定性。企业需要进行战略规划、达标推演，需要对未来进行高瞻远瞩，布局未来，未来已来。企业需要明确目标、调整结构、配置资源，以及构建能力，需要不断提升核心竞争力，从而实现持续高质量发展。谢传明老师本著作系统、全面地阐述了商业的本质、竞争的实质，告知我们未来的结果具有相当不确定性，企业可能把控不了未来，但是，又是可以把握、把控的，未来必须属于我们，正如中国出现的一批犹如华为这样的标杆企业，在美国围追堵截中仍然逆势增长，立于不败之地，“不带扬鞭自奋蹄”。只要中国企业善于对标，善于学习，善于“价值重建”，始终围绕“为客户创造价值”这一商业的本质，其实，就是牢牢抓住了企业经营的确定性，以经营过程的确定性、以规则的确定性对付未来结果的不确定性，就能抓住未来！