来源：东哥解读电商

下半场

京东穿越周期的护城河到底是什么？

大家知道，2022年，一些传统电商都倒闭了。比如国美倒下，苏宁日子也很难过。苏宁国美是上个时代九十年代的产物，以“价格屠夫”在业内著称的。2012年6月18日，京东主动发起了发起价格战，苏宁不仅主动应战，此后每个月18日都开启促销日活动。但是这么多年过去了，苏宁也没能打得过京东，即便是后来阿里投了几百亿给苏宁，也没有撼动京东的地位。为什么会这样？

两方面原因吧，第一是苏宁和国美供应链效率不够高，京东的费率是苏宁国美线下费率的一半。我记得2011年，苏宁和国美在3C家电的商品毛利大概是18%，而京东的商品毛利只有7%-8%。

换句话讲，京东毛利8%就能盈利，而苏宁国美要到18%才能盈利。本质上来讲，就是苏宁、国美虽然有价格补贴，但效率太低，对应的成本太高了，没有办法长期打价格战。价格战必须是基于成本效率之上。

第二，就是苏宁国美自身也做了一些错误动作，扩张了很多新业务，比如苏宁烧了很多钱做体育、买流量、收购视频网站等等。这些都是走了弯路，交了学费。

不过京东面临的，也并不只有苏宁国美的竞争。抖音和快手崛起以后，对淘宝天猫造成了很大的冲击，尤其像服装、化妆品类目，就已经抢走了淘系近40%的市场份额。

但目前来看，整个抖音快手在3C、大家电这一块，体量还是比较小的，据我所知这个品类销售额应该是排到了抖音的第四、第五左右，没有进入TOP3品类。为什么抖音、快手的直播没有冲击到京东的3C家电？京东的护城河到底是什么？我们先来做一个现场调研，大家觉得这两个答案是什么？

璞米投资基金中国区负责人刘上舟：我觉得可能还是跟产品物流属性有很大关系，京东直营模式还是在3C标品搭建物流上形成了一定的壁垒。这个壁垒从抖音到天猫都是没有的，很难渗透到京东。就是核心用户体验。

独立学者梁宁：现在我们的消费是一个供给过剩的时代，普通标品其实都已经过剩了，过剩的时代对消费的组织和动员能力是稀缺的，这也是为什么直播带货有力量，因为它是对消费得组织和动员。其中，服饰和化妆品对消费的这种动员能力更强。但是大家不会冲动性买3C家电，大部分人会冲动性地买眼影，但不会冲动性地买冰箱。当我决定买冰箱的时候，京东在3C家电不管是心智壁垒，还是服务壁垒都是很高的，这是我理解。

迈宝国际创始人纳兰正秀：在我看来跟抖音内部的战略有关，首先它肯定是切流量优势和兴趣推荐，从非标品开始切，比直接跟京东的3C家电业务竞争容易得多，所以这段时间可以看到对天猫的服饰、化妆品冲击比较大，但对京东的3C没有太大的影响。

太盟投资PAG马焱俊：东哥之前讲过电商的业务核心就是多快好省，本质上抖音很难做到价格持续低。京东是因为仓配模式，所以效率要高得多的。包括涉及到售后，客服这些。所以抖音在高客单这一块竞争力是有限的。

李成东：我说一下，为什么要把这个问题挑出来？因为思考方式很重要，我们挑案例还是有原因的。为什么抖音和直播对天猫影响比较大，但对京东3C家电影响反而不是太大。其实这是品类特征决定的，3C家电抖音快手也不是没有试过，试了以后发现不行。

我们可以看到，目前京东家电、手机和笔记本电脑在整个行业的份额分别是32.5%、17.85%、50%，仅看线上渠道的话，京东三个类目的份额则分别高达60%、51%和83.5%，可以说，3C家电类目下，京东处于全渠道龙头，拥有绝对领先的市场地位。京东是怎么做到这件事的？我理解京东护城河可以从商品、价格、服务这几方面去看。

第一，在商品层面来看，它“有货”。京东的品牌更全，并且库存充足。并非所有3C家电品牌都会投入大量资源去做抖音，抖音卖货的主流的形态还是以直播为主，是一种脉冲式的销售方式，而京东能给用户提供确定性的商品。

第二，价格相对来讲是便宜的。有部分人认为抖音会更便宜，其实抖音只有一种情况才便宜，就是达人销售时，但达人不可能天天去卖一个品牌的东西，这种便宜是不能持续的；另外，京东话语权强，采购时具有规模效应，相对价格会更便宜。

京东的服务特别重，而且有相当明显的差异化。比如价保，3C家电的价格波动比较大，抖音很难去做价保。原因很简单，价格跟销量直接挂钩，有销量，厂商才会自己补贴去做价保。

除了价保，京东还有二手回收服务、送货上门并免费安装服务等等。京东的物流体系包含仓储网络、综合运输网络、最后一公里配送网络、大件网络、冷链物流网络和跨境物流网络这六大网络，京东物流运营超1500个仓库，仓储总面积超3000万平方米。目前，没有任何一家平台在交付能力方面超过京东。

第四，从用户端来讲，购买3C家电产品的决策周期长，与抖音的“冲动消费”是不匹配的。

抖音的价格区间大概是在100块钱左右，达人讲解完以后用户可以马上下单；但按照京东之前的数据，大部分3C家电产品，从首次点进页面了解到购买，需要一个月以上时间，用户是比较谨慎的。

还有一点，京东家电线下专卖店数量已突破1.5万家,实现对全国2.5万个乡镇、60万个行政村的全面覆盖。这是抖音快手都做不了的。

拼多多如何占领低价心智？

去年12月，京东还有个大事，就是刘强东在员工视频会议上发了一次飙，讲到一个问题就是京东已经没有低价了。这个问题我在海豚社群里也讲过，京东的低价心智到底被谁抢走了？是被天猫淘宝吗？我觉得不是，是抖音、快手吗？我觉得有一定原因，因为很多直播价格确实是全网最低，但是慢慢的，大家发现抖音的低价并不持续，因为抖音是脉冲式销售，价格存在波峰波谷。

我认为，未来真正的低价王者，是拼多多。

纵观互联网电商平台价格战，这么多年，只有拼多多靠“低价”或者说“性价比”赢得了用户心智。那么作为一个后来者，拼多多是如何成为低价王者的？我们先来现场做一个互动，大家觉得为什么拼多多是最便宜的？

听众1：因为拼多多是真的低价，近十年我一直都是京东的忠实粉丝，但从近一年开始我就改变了对拼多多原有的鄙视，我也有下载拼多多，买了八千多块钱的苹果电脑，包括手机和家用电器，拼多多的价格总是比京东低一点。就像苹果电脑，要便宜七八百块钱，我没有理由不去拼多多买，因为都是标品，不需要比较，售后服务体系没有区别，慢慢地心智就被拼多多抢走了。

李成东：你是怎么知道拼多多低价的？拼多多做了什么？

听众1：因为百亿补贴这个消息让我知道了，以前我是不关注拼多多的。

听众2：我做了很多年商家，在家电3C行业做了很多年，说一下我的观点。有关拼多多的低价心智，我的感受也是和这位一样，他的低价心智主要来自于合规成本。其实做过拼多多店铺运营的人应该知道，拼多多没有扣点，账期的时间非常短，大家做京东自营，从开票、合规、扣点、帐期等方面都会产生成本，这些成本会不可避免地加到京东的店铺运营成本里。这个优势也是刚才李总讲的，京东对原来苏宁、国美的优势是成本优化，拼多多也是如此。除非京东以后的合规成本降下来，否则拼多多价格优势是一直存在的，尽管用户体验和品质都会有些差异，但这个差异在当前还不足以抵消掉价格差。

李成东：那为什么淘宝没做起来？淘宝的合规成本也可以规避掉啊。

听众2：淘宝的话，就是流量成本会更高一些。

李成东：核心的部分其实大家都讲到了，在座的讲对了一半，我讲讲我的看法。拼多多的低价分两部分：百亿补贴和非百亿补贴。在百亿补贴上，拼多多确实砸了钱，自掏腰包在3C家电、化妆品一些大类目上给了商家真金白银的补贴，比如iphone14 pro，拼多多补贴后，比官方价格便宜1000元。

佣金低。大家可以看到，京东自营的抽佣比例是10%-20%，POP则是8%，如果算上入驻的仓储物流费用，这个比例还会更高一些；拼多多原来是0抽佣，现在百亿补贴是2%-3%，非百亿补贴只收一个0.6%的提现费；淘系里面，天猫是3%-5%，淘宝是没有佣金，看上去比拼多多更低，但不投广告，淘宝没流量啊！

相比于京东，拼多多极大降低了商家入驻门槛，因此有丰富的低价供给，有助于规模经济。以农产品为例，很多农民和农产品经纪人，都没办法在天猫和京东开店，因为门槛太高了，但是在拼多多拿个手机就能开店。降低门槛的结果就是商品丰富度增加，平台里面总是会有更便宜的供应商，能直接触达到产业上游。因此，拼多多是唯一一家在产业上游深深“扎根”的平台。

实际上现在天猫和京东也把门槛降下来了，但为什么还是做不到同类商品价格更低？这就是第四点原因——运营规则。相对来讲，拼多多除了同样追求商品的品质和丰富度，以及用户的体验度之外，它的运营也是最简单的，这种极简的运营方式极大降低了商家的运营成本和门槛。

第五点，拼多多的流量更便宜，商家流量的货币化率成本比较低。举个例子，假如在天猫卖化妆品，一个点击流量要花费30元，这个钱大品牌付得起，但小品牌和客单价比较低的品牌就很难持续承担。这是典型的ROI问题，拼多多的“过路费”收的少。所以很多中小品牌被挤出了天猫市场。

其实同样的东西和价格，商家在淘宝也会卖，但是用户感觉拼多多更便宜，因为在淘宝是搜不出来的，这跟拼多多的底层逻辑有关。拼多多以商品为中心，不是店铺为中心，在商品品质相同、服务更好的情况下，它会把便宜的东西推到最前面，这种算法更有利于低价商品的展现，消费者能够在首页就直接下单。

相比之下，京东的算法肯定更突出品牌，淘宝是把品牌和价格结合起来，天猫是会优先展现付了广告费的商家，所以在淘宝购物的时候要翻好几页去找合适的商品。

最后一点可能很多人都想不到，就是很多中小品牌把天猫和京东作为扛价的阵地，大品牌则是把天猫京东作为主要的销售渠道。很多主播在直播间的话术都是“比天猫、京东便宜xx元”，所以天猫和京东永远是最贵的。

即时零售的最大赢家，为什么是美团？

去年，整个社会零售行业大概只有0.2%的增长，电商的增速只有6.4%，但有一个业态的增速极快，就是即时零售。可以说，疫情三年，中国受益最大的电商模式是即时零售，三年复合增长率超过80%。

中国连锁经营协会在《2022年即时零售发展报告》中提到，以即时零售中开放平台模式为例，其在2016-2021年期间的年复合增长率为 81%。预计2025年，即时零售开放平台模式将突破1.2万亿规模。

无论平台、零售商、还是品牌商，都在加码即时零售赛道。目前已知的平台里，美团的规模是最大的。事实上，美团不只是中国最大的外卖平台，也是最大的鲜花平台，最大的卖药平台，美团卖药现在已经到达500亿规模；接下来也可能是中国最大的线上超市。

疫情下，点外卖已经成为了主流的消费形式，即时零售就近配送、速度更快、配送费更低、用户体验更好，共同促成了“万物皆可即时零售”的局面。

其实相信在座投资人，用美团更多是点外卖，也一定有人在疫情期间用美团买过药，不过现在在美团买手机似乎也成了常态。去年9月，iPhone 14手机发售首日，一张照片刷爆朋友圈，相信有很多人都看到过。这件事可能很多人不理解，为什么要在美团买手机？为什么不去京东买？

原因很简单，因为新品手机的线上宣发是限量的，用户不一定在京东买得到；另外即便在线上买了，也要第二天才能到，但美团几十分钟就到了，体验感远胜京东。从服务本身来讲，用户享受的都是苹果官方统一提供的售后服务体系，不存在什么差异。

那么，万物皆可即时零售的情况下，美团是如何不断攻城略地、赢得这个市场的？这背后逻辑很简单，就是飞轮效应。大家知道，美团是坚定不移学习亚马逊的一家公司，比如开会的时候不做PPT，都用Excel这种风格。在经营层面，美团也是向亚马逊不断靠近。

在即时零售领域里面，相对于京东到家和饿了么，美团的配送履约能力最强、覆盖范围最广，能有更好的体验。随着用户体验不断提升，用户就会在口碑的带动下自然的增加，由此吸引更多的商家合作，消费者就有了更多商品选择和更便利的服务。

飞轮驱动下，美团从早期的餐饮外卖赛道，不断扩展到店、酒旅、票务、单车、即时零售等赛道。其实王慧文在两年前清华大学讲课时曾经提出过“网络效应”。他认为，今天的规模效应是交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势， 具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。

A曲线是最典型的网络效应。外卖肯定不具备网络效应，有网络效应的生意最典型的例子是社交网络，微信是一个非常典型的网状结构。一个生意有没有规模效应是决定这个生意能做 到多大，和做到最后市场格局的关键因素。

B这条线的典型代表是淘宝，它不是完全节点的网络，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，因为淘宝的供给非常充分，接近无限供给，一个用户买一个商品不会影响另一个用户的购买，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。

再看C曲线，规模到了一个水平后规模效应的增长变缓了，有这样曲线的生意一般具有“双边网络且同边负效应”，典型的就是打车生意和外卖生意。你打个车，对旁边的人就是有影响的，司机端也是一样，单子被抢走了就没了，所以打车就是双边的同边负向竞争。外卖的规模效应比打车稍好一些，毕竟外卖的同边负效应比较低，商家的服务能力弹性大，配送员也有比较强的拼单能力，但是外卖跟淘宝、京东比规模效应就弱些。

这解释了很多问题，淘宝2003年起家，做到今天它的竞争对手是在变多的。2010年以后，京东发展得很快，现在拼多多发展得很快，明明已经做的这么大了，还有竞争对手不断进来，这就说明了你的规模效应不够强，没有在成本或体验上，和后进者拉开巨大差距。但回过头来想，今天要是再做一个微信，就太不现实了。

再看外卖，尽管美团外卖今天做得这么辛苦、这么努力，但饿了么也挺大，而且应该会长期共存，就是因为外卖的规模效应不够强。饿了么和美团外卖的定位是非常同质化的，它不像微信和QQ，是差异化关系，美团外卖和饿了么是同质化定位情况下比拼服务体验指标，比如配送时长、商家数量、客服体验等，在这种同质化经营思路的情况下，行业里还有2家共存，就说明了这个生意的规模效应不够强。

正因如此，美团才要不断扩展业务边界，从开始的餐饮，慢慢扩展到店、酒旅、猫眼、单车、即时零售等等，我个人是比较看好美团未来在即时零售市场的发展前景的。

前面讲的都是传统电商平台，那么大家知道，2022年，大多数垂直电商是比较惨淡的，但我觉得垂直电商还是有机会的。找了一个比较典型的案例来跟大家分享，是B2B类型的垂直电商，叫华采找鱼，也是中国最大的水产交易平台。

华采找鱼：7年打磨出的行业第一

华采找鱼深耕水产行业，起家于冷冻鱿鱼这个品类，用了七年时间，只做鱿鱼这一个品，把市场份额做到了43%，成为了国内鱿鱼类目的第一；甚至决定世界水产交易价格的“英国水产交易指数”，采用的也是华采的竞价体系。

换句话讲，华采参与了全球行业标准的制定，至少在国内，跟其他玩家已经不在一个维度竞争。那么，它是如何做成这件事的？

核心还是解决了行业效率问题。

水产这个行业，本质上还是隶属于农业，因此传统的交易形式，依旧存在农业的“碎片化”特征，但水产要更为复杂。首先，产品是非标品，季产年销，交易需要经纪人撮合；

其次，在国内，大宗水产交易也并没有专门的线上线下市场，买卖双方的交易有80%左右都是通过“经纪人”完成。这意味着，买卖方需要与多个经纪人比价，而一般一个买家，只会与2-3个经纪人维持长期合作。由此，相信大家也能发现，行业的主流渠道极其碎片化，势必会拉高交易成本。

另外，由于没有经济利益保证机制，经纪人并不愿共享信息和资源，一笔交易往往需要多个经纪人建立信任链，多次倒手，增加了无数“中间商”，相当于在“增本降效”。

针对这个最大的痛点，华采搭建了一个“拍卖”模式的线上公开交易的平台，买卖双方委托各自的经纪人去找货，而经纪人可以在线上实现招标和竞标，实现异地看货、远程交割。相当于把中间流程全部砍掉。

在双方博弈的过程中，为了不出现价格混乱的情况，必须要有一套严格的产品定价体系。而华采通过七年的数据积累，沉淀出了一个行业公认的评级、定价标准，可以说是行业规则的制定者。

在去掉所有中间环节以后，华采让水产的交易成本下降70%，效率提升了10倍。举个最简单的例子帮大家理解：假设有100个卖家和200个买家，传统的经纪人交易，询价需要100*200=20000次，才能获得最好的成交价格；而线下拍卖形式下，只需要100+200=300次；当拍卖转移到线上时，单次寻价时间可再缩短50%-70%。

这件事在我看来，更大的价值是推动了水产品行业向标准化、规模化、集约化发展，而这个体系，能用在鱿鱼上，同样也能复制到其他类目上。华采用了7年时间把鱿鱼做到了行业第一，但只用了2年就把阿根廷红虾品类做到了国内第一，3个月时间做到狭鳕鱼品类国内前三，1个月时间做到秋刀鱼品类国内前五。

所以，为什么说，投资垂直电商的人少了很多，可垂直电商还是有机会的？因为我们不能单纯用投融资评判行业兴衰。垂直电商的机会，来自三方面：

1、产业互联网的需求远未被满足，很多细分市场产业互联网甚至是万亿级别的；

2、大型互联网平台，要么就基本不做2b业务，要么则是虽然做了，但扎得不够深，因为2b业务模式比较“重”，涉及到产业运营、建仓等多种服务，综合电商平台很难提供这些服务；

3、即便大平台愿意“扎”的更深，但受限于kpi考核机制，平台不能在一个项目上无限“烧钱”，所以目前垂直平台并不存在“价格战”这种恶性竞争，这也意味着平台本身是盈利的，像华采找鱼，2019年开始就是盈利的，更不用说类似于唯品会这种垂直电商。

下面这个案例，我们讲的是一个服务品牌，通过把产品和服务做“重”，摸索出了一个适合自己的发展道路。

山丘联康：跑在风口前面的“慢性病管理专家”

年底这波疫情，大家陆续阳了以后，很多人发现，平时身体健康是非常重要的。我身边，强壮一些的确实好得更快，但是有基础病和慢性病的人，病程就比较长。这也让很多人意识到了对慢性病的管理。这是个好现象，因为慢性病患者是一个非常庞大的群体。

举个最常见的慢性病例子，大家知道中国有多少糖尿病患者吗？确诊的有1.4亿，潜在的3.5亿，总共4.9亿，但这些患者中，99%都没得到有效治疗。

为什么这个病很难根治？是因为中国没有好的医生吗？还是因为没有合理的治疗方案？都不是。原因非常简单，就是患者不够“自律”。

生活方式干预手段，需要自始至终贯穿在糖尿病的治疗过程中。但医生是不可能去充当这个“干预者”的。站在医生角度讲，单日门诊量比较大，分给每个患者的精力十分有限；而且糖尿病的治疗，涉及到运动学、营养学、心理学等多方面知识，会超过大部分医生的能力范围；另外，生活方式干预效果慢且⽆利可图，开药的话，效果⽴竿见影且有收⼊，更何况医院对于科室每个月卖药的kpi是有考核的。

所以，大部分患者只能自己进行干预，但人都有惰性，想完全做到自律，相当困难。美国有家做慢性病管理的平台，叫Livongo Health，就是充当这个干预者的角色，也可以称之为“他律”。仅仅靠着每月收取75美元的客单价、30万的用户基数，Livongo Health就在2019年上市时做到了35亿美元的市值；仅上市一年，它就被医疗巨头Teladoc185亿美元的价格收购，背后蕴藏着巨大的商业价值。

今天要介绍的山丘连康创始人叶海峰，相信在座的多数人都很熟悉了，因为十年前的时候，他所创建的麦包包就融资过十几亿。麦包包项目结束后，转而做了天使投资人，当下电商最热门的saas独角兽聚水潭就是老叶的天使投资项目。两年前老叶决定下场亲自操刀做这个项目，进军糖尿病管理市场。从公司营收规模来看还很小，但对今后的服务品牌创业方向还是有很多的启发性。

在国内，这个风口其实还没到来，但山丘联康已经在进行布局。中国之前有没有这类平台？有，像糖医生、掌上糖衣、糖护士等等，但最后都没做起来，因为这些平台都是在线上去提醒患者怎么吃药，怎么饮食。连面都没见到，何谈去干预患者的生活方式？

所以，慢病管理的核心一是服务，二是线下。这两点，山丘都抓住了。

首先，山丘联康做的是深度服务，一方面，承诺到店用户无效退余款；另一方面，无论是线上还是线下，山丘都是“4+1”式管理服务，即5个人来服务一个糖尿病患者，相当于给病人成立了一个“私人保健小组”，只不过，在线上，这个工作是交给了“系统”。所以，山丘联康会跟用户签订对赌协议，承诺无效退余款。

其次，山丘的线下店是一个几百平的体验中心。但线下类似的体验中心有很多，山丘联康的优势是什么？俗话说，久病成医，糖尿病这种慢病患者，自己本身就算是半个“专家”，劝诫他们的说服成本是很高的。因此，想让他们认可，必须要在专业度上说服他们，对此山丘会组织专门的专家培训，提升门店员工的相关知识。只有先建立了信任，才有后面的转化。

山丘联康到店转化率高于50%，也就说每进店两个人，就会有一个人购买产品，而到店的客单价是5万，能够保证账面现金流的稳定。产品以年费的形式存在，意味着客户的LTV很高，有利于后续留存。

做了这么多，山丘联康给患者带来的效果也非常显著。接受过山丘联康治疗的糖尿病患者，停药率达44%，减药率可达100%。公开资料显示，相同时间维度内，山丘联康的患者，关键指标平均糖化血红蛋白下降1.7%，美国的Livongo和Virta则分别是0.8%和1%，全球没有⼀家机构糖化管理效果指标超过⼭丘联康。

到店转化，其实是比较重的运营模式，但只有重，才能做好深度服务。这门生意一定是慢工出细活的，山丘联康目标是服务50万糖友，而现在，大概已经帮助5000个患者康复，未来，还会帮助更多的患者“脱糖”。

刚刚讲的案例都是在讲电商，除了电商，去年大家还有一个共识就是消费赛道很惨。坊间传闻，包括高瓴在内的很多投资机构，甚至都把消费组给砍掉了。我觉得这未必是个坏事，因为这意味着消费创业和投资都在逐渐回归理性，回归到正常的价值判断中。当然，虽然大部分品牌很惨，但是还是有做得好的，这里选了两个品牌来跟大家分享，他们是怎么在比较艰难的环境里实现增长的。

参半：农村包围城市战略，造就口腔护理新秀

相信在座的很多投资人都很清楚“参半”这个品牌，甚至应该有不少人聊过这个项目。他号称“中国第一口腔护理国货品牌”，但我今天其实并不想重点去讲它的产品，跟他们创始人聊了以后，我觉得这个品牌的成长历程很有意思，我个人认为，这是一个“农村包围城市”的经典案例。

先解释一下农村包围城市。大家知道共产党一开始是学习苏联的战略，主攻城市，但是接连经历了几次失败，包括了1927年的长沙起义和南昌起义都遭遇了巨大的挫折，以及包括1935年在最后一次反围剿失败后的长征。因为国民党势力在城市比较强大，中国本身缺少工人阶级的基础，同时也是一个以农业为主的国家。所以，通过艰难的探索，到1930年上半年，毛泽东逐步明确了农村包围城市、武装夺取政权的道路。

为什么说参半也用了农村包围城市的道路？我们可以来看一下他的发展历程。大多数人对参半的认识，起源于它的漱口水，2020年10月，参半漱口水上线80天，销售额破亿，现在这个产品每年的销售也有大几亿的规模。后面到了2021年声名鹊起，融资了四轮，前后有四五亿资金。

但其实这个品牌并不是一帆风顺的。公司成立于2015年，2018年3月，它上线了中国最贵的牙膏，此后其实一直是亏损的，交了很多学费，等到他们决定做漱口水的时候，账上现金可能也就几百万。

到了2021年，开始做清洁舌苔相关的产品，大概3个月销售额就破亿了；2022年6月底，参半又杀回了牙膏赛道，当时本来预估要按照亏损去打，但实际结果是第三季度就做了3亿多的规模，非但没亏损、还赚钱了。

那么回过头来看整个发展历程，其实这里面存在两个问题，第一个是，为什么开始做牙膏没成功，做漱口水就成功了？第二个是，为什么一开始做牙膏没成功，四年以后再打牙膏，却成功了？

先回答第一个问题。牙膏其实是一个大品类，600多亿的市场规模，中华、黑人、高露洁、云南白药等等主流品牌竞争非常激烈，其实他们本身来讲是缺乏优势的，在不管是从产品营销各方面都是缺乏优势的。

但漱口水不一样，漱口水是口腔护理赛道的第五大类目，也就几十亿规模，竞争对手很少，做漱口水的时候，天猫最大的漱口水商家是李施德林，单月最好业绩也只有900多万，所以漱口水当时是个竞争不激烈的品类。更何况在消费端，很多用户都不知道有这么个东西，这是一个典型有品类无品牌的赛道。

那么对标李施德林，参半在各个维度上都做了一些创新，比如参半漱口水不含酒精，产品口感就不刺激，甚至做了果味创新；价格相对来讲更亲民一些；营销上，李施德林重点不在电商，投入较少，参半则是短期巨大投入，聚焦线上；在切入点上，参半用益生菌概念，跟李施德林的口腔清洁做了差异。

回过头来看，这个过程跟农村包围城市有异曲同工之处，参办在最早期的时候，打的是很主流的品类，结果面临的对手都很强，它没有任何优势，交了两年学费以后，选择做边缘品类，用漱口水切入市场，逐渐成为了口腔领域的一个专业品牌。

这解答了我们刚刚提到的第一个问题：为什么开始做牙膏没成功，做漱口水就成功了？那么其实还有一个问题，就是为什么一开始做牙膏没成功，四年以后再打牙膏，却成功了？

背后原因可以归纳为“四有”：有钱、有团队、有产品、有品牌影响力。首先，客观上讲现在账面上肯定有钱了，自己有积累，还融到了钱。2018年做牙膏，账上只有几百万现金，可能仗打一半就没有子弹了，没办法持续发力；第二，整个团队的作战能力更强了，再发打牙膏的时候更有经验；第三产品力经过几年积累更加成熟了，产品也在不断迭代升级。

最后有品牌影响力，这里面既包含对用户的影响力，也包含对渠道的影响力。再次切入牙膏赛道时，用户对品牌已经有了一定心智，复购率也有了保证，解决了用户天然信任问题；另外，早期参半在铺线下时其实很困难，但随着品牌影响力的提升，有越来越多的线下分销商愿意跟他合作，这解决的是渠道信任问题。

整体来看，其实参半还是走的大单品策略，然后慢慢扩品类。下面这个品牌，跟他恰恰相反，奉行的是不断推爆品策略，同样在去年实现了高速增长。

spes洗发水：爆款打造密码，藏在用户需求中

2021年，有一个新品类——洗发膏突然火起来了。推火洗发膏品类的，是成立于2019年的新消费品牌“Spes诗裴丝”，真正产品上线是2020年的4月了。2022年，spes销售额10个亿左右，实现100%增长，而它仅仅成立两年半。

2021年初，spes创新推出长效控油蓬松产品海盐洗发膏，上线首月销量破10万单，半年销量超200万单，快速登顶抖音、天猫、小红书三大平台单品品类销量第一，带动洗发膏品类销售额环比增长超1700%。Spes另外一个爆品“免洗蓬松喷雾”上线1个月销量超20w瓶，快速登顶抖音全平台新品爆款榜Top1。

我们常说，一个爆品的诞生靠的是运气，但不断推爆品靠的就是实力了。我记得前两年拜访丽人丽妆创始人黄韬时，问他怎么判断新消费品牌的成长性，他说一个是规模化营销能力，大部分新消费品牌不具备，roi会持续下降；一个是规模化打爆款产品能力，大部分新消费品牌不具备，有点靠运气成分。

跟spes创始人郑如晶聊了以后，发现spes之所以能持续推爆品，最核心的抓手在于洞察用户需求。只有用户需求抓得准，产品才能做得好，同时营销目的明确，投放效率才能更高，进而持续撑起品牌力。

那么spes是如何洞察用户需求的？创始人郑如晶原来是网易严选供应链负责人，本身手里有着很强的供应链资源，在这个前提下，她先在小红书发现了一些特定场景下的用户需求，紧接着又找到了抖音等大平台，去验证这个需求的确定性。

刚才讲参半，说在大赛道，新品牌跟大品牌竞争没有优势，做不起来，现在到spes怎么就能做起来？其实spes能够做起来是一个意外，甚至可以说是“被动”成长起来的，创始人跟我说：“我们也不知道做什么，当时做京东起不来，能够做的只有抖音。再加上精准的投放，不断用抖音场景测试爆款，很快就起来了。”

为什么新品牌做抖音机会更大？大品牌很难干这个事情，不是因为没有钱，而是因为审核太严格，那些视频文案的内部审核是很漫长的，不可能特别迅速地根据数据反馈去修正下一条视频的文案。而新品牌是不一样的，因为反应速度更快，能够抓住机会，也可以抓住所洞察的细节。在抖音这个特定的“战场”里面，新锐品牌的成长性和爆发力强得多，精准快速的节奏、花费的时间精力等方面，是新品牌强于大品牌的优势。

spes和参半确实不一样，参半的创始团队是“草根”出身，无论是个人经验还是背景，开始的时候都比较稚嫩；spes得益于创始人背景，刚开始就可以拿到钱，经验更丰富。所以选择什么打法，也要看品牌自身的前置条件，跟资金、团队、品类等都有很大关系。

案例分享到此告一段落，接下来想给大家做个收尾。刚刚也说了，未来消费赛道的资本回归理性会成为新常态，那么企业要如何面对新常态？

大家知道，我的主业其实不是投资，而是咨询业务。从腾讯京东出来后，这些年也沉淀了自己的方法论，像《东哥新商业思维36讲》等等，接下来一年，我们也会陆续启动鸿儒私董会。那么结合我过去一年帮助一些企业咨询的实践，我对接下来企业如何应对市场变化，也有一些自己的思考。

战略策略失败，很多高速增长的企业，企业家大多希望每年业绩都翻倍增长，但这是错误的。因为很多企业，包括亚马逊在内，都是呈现10%-15%的线性增长。当市场需求呈现下滑趋势时，这种翻倍增长的企业策略会导致企业库存积压，现金流出现问题，接着砍业务线、裁员；同时营收会下降，利润下滑，拿不到投资，使得经营陷入困境。

流量策略层面，企业常见做法是靠流量包打天下，靠明星做品牌。但当下已经没有新流量了，达人、明星带货的效果越来越不稳定；随着投放ROI下降、退货激增，原有的流量模型已经不再成立。企业增长靠的还是渠道和产品。

运营手段层面，平台往往倾向于靠补贴赢得市场、产品靠低价赢得市场，但价格战实际已经失灵了，无法建立用户心智的品牌没有复购和留存，难逃“倒闭”的下场。

产品策略层面，以往很多创业者喜欢靠叠加产品线提升业绩，这也是有问题的，因为创业很重要的一点是“专注”，每个企业只能做自己能力边界之内的事，超过能力边界时，十有八九会翻车。

组织策略层面，常见错误做法是靠堆人解决业务问题，但实际上，遇到问题盲目堆人，会导致业务沟通效率降低，不仅增加人员成本，还会产生严重的内耗。

最后给大家一点建议：最艰难的时刻已经过去了，大浪淘沙，2023年企业经营需要回归常识，在确定性当中警惕不确定性，防范风险，在不确定性中把握确定性保持战略定力。专业，才是你唯一的生存之道。

今天的分享就到这里，谢谢大家！我们2024年再见！