文 | 董二千

编辑 | 杨旭然

2003年非典肆虐，3C连锁店京东开始试水电商。次年，京东彻底关掉占生意90%的实体门店，全面发展电商业务，当时的刘强东被外界视为“一意孤行”。

当时的刘强东敏锐地意识到，对于网络的零售方式，更应该追求规模化。规模低价的销售比利润更加重要。

为此，彼时的京东开始了一条“疯狂”的扩张之路。第一步就是给客户让利——别人卖声卡赚10元，京东只赚1元，甚至有时候还会赔钱，目的就是让消费者人数持续翻倍。接着刘强东又将所有能用的资金都用来进货，争取在量上能翻两倍。

这一堪称疯狂经营模式，令许多人直呼看不懂。就连如今的美团S-team成员、时任好乐买总裁的李树斌都感慨道：“杀人的生意有人做，赔本的买卖没人做。”

出乎所有人预料的是，京东非但没有垮掉，反而一天天壮大了起来。刘强东凶猛的策略和行动魄力，让很多对手都大为佩服。正品低价，规模第一，渠道为王的战略说起来容易，但想做到却绝非易事。

如今，20岁的京东正在面对新一轮的江湖厮杀，并再次把“低价”列为未来三年最重要的战略。去年底，刘强东在高管会上强调，“确保品质和服务基础上的低价是过去成功最重要的武器，也是此后唯一基础性武器。”

以刚刚结束的618为例，京东参与百亿补贴的商品数量达到3月的10倍以上。Apple全系列产品在京东均可享受大幅优惠。如iPhone 14 Pro Max，直降1920元；iPhone 14 Pro直降1720元等。

刘强东很早就认定了低价是电商的生命，也是电商和传统行业博弈的唯一手段。

这里的低价不是以翻新、水货、走私、逃税为基础的，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省下来的成本让利给消费者。

保持低价是京东留住消费者的核心手段之一，但为了保持低价，其早年也曾遭受众多渠道商的抗议。但刘强东选择对抗到底：“他们要封杀我，我就继续用更低的价格还以颜色。”

2008年以后，与京东合作的IT企业越来越多，英特尔作为全球一流IT品牌企业，和京东的合作甚至是主动找上门来的。

科睿在4K显示器方面已经占领先机

之后无论是与当当在图书领域的竞争，还是伸手进入苏宁、国美的家电市场，低价战略都发挥着重要的作用。“打赢当当，关键因素是价格；打赢苏宁，关键因素还是价格”，刘强东在高管会上的复盘直言不讳。

甚至可以说，从中关村的四平米小摊位到如今56万人的大集团，低价是最核心的战略之一。

京东零售CEO辛利军在618发布会上公开表示：“我们坚信低价是零售业发展的核心动力。在京东，从来都不存在暴利的概念，我们坚持细水长流、薄利多销、规模为首，用极致的低成本带来极致的低价。”

2011年，央视“中国经济年度人物”的颁奖词这样描述刘强东：他执掌的京东用低成本和高效率证明电子商务企业有能力在给消费者带来低价的同时，让品牌厂商获取合理利润，“这促进了整个产业的良性发展，给产业链带来了价值。”

如今京东的低价战略仍在关注这一点。在京东3C数码电子教育类目负责人看来，京东的低价动作可分为两块：

其一是绝对低价，主要解决有和无的问题。比如过去有消费者想买平板电脑，但囿于高昂的价格只能放弃，而如今在京东618期间仅需999元就可以买到荣耀平板8，消费者通过京东的低价解决了尝试新品类的痛点。

其二是相对低价，即平台通过成本效率优势和品牌方一起，帮助用户省钱。而这一点的实现，京东靠的不仅是通过直降、补贴的手段，更多的是以供应链能力，联合品牌推出更具性价比的产品。这也是京东区别于其他渠道的核心优势。

不久前，京东与机械革命合作推出了不到2000元的无界M5台式机。能达成这一低价的主要原因则是，京东更早洞察到了部分消费者对于此类产品的市场需求，通过供应链资源优势，协调机械革命与上游元器件厂商达成规模采购协议。而这一超出用户心理预期、极具性价比的产品也的确不负众望，开售即售罄，成为京东最热卖的台式机之一。

京东与机械革命在PC产品上深度合作

刘强东也发出过类似的感叹。他意识到低价并不是简单粗暴的全网最低价，京东已经是许多品牌最大的零售渠道，如果一味只追求低价，短期竞争可能有效，但长期对整个行业是有害的，最终会导致品牌利润下降、失去创新资金甚至倒闭，而京东利益也会因此受损。

他去年底在内部提出了一条公式——“（产品+服务）/价格>>1”，即当产品+服务的价值能大于乃至远超出价格时，就能收获用户超预期的认可。

为此，各类配套服务体系受到京东相当的重视。如618期间，2000多个县区市消费者体验到了京东到家的“小时购”服务，巅峰期开场仅10分钟，近1000个县区市的消费者已收货。此外，京东还全面升级面向消费者7×24小时不断线的智能服务。

6月18日下午，京东集团新任CEO许冉在京东20年“老友汇”活动上表示：

“低价是一种系统化的综合能力，其根基在于供应链，低价表象的背后，是立足于供应链更低的运营成本和更高的运营效率。京东在提升供应链效率上积累了20年，有足够的能力实现优品低价，确保价格打折、品质不打折、服务不打折。”

对于这一点，刘强东有清晰的认知。早年的一次采访中，他针对成本控制问题举过一个例子：一个百货商场的毛利率可能要高达50%，才能稳定运营，而沃尔玛可以通过降低成本，提高效率，只需要15%的毛利就能赚钱。

“假如人人都追求高毛利，企业的成本会越来越高，商业模式就不会进化”，他当时总结道。

京东在供应链层面的探索没有停止过，一直在追求效率红利。

在供给层面，京东深耕供应链，为品牌提供新品从研发、设计、调研、营销到服务的全生命周期助力，让品牌形成持续洞察和响应消费者需求，以此实现更快的周转效率。

以作业帮刚推出的硬件产品为例，其过去擅长于教育内容输出，但对于消费者的个性化需求了解的并没有那么清楚，比如用户需要的产品是10寸还是11寸屏幕？内存是128G还是256G的？内容偏向全科还是偏向英语学科的？而在这一方面，京东可以基于对用户需求的探查，辅助品牌方进行产品定位决策。

京东辅助了作业帮硬件产品的定位决策

这也让京东成为许多新兴品类流行背后最重要的推手。618期间，折叠屏手机、高性能游戏笔记本、学习机、全屋WiFi、AR设备等多个京东深度参与共建的品类销售表现亮眼。

在库存层面，汇聚了海量消费者需求的京东，比起单兵作战的品牌，京东更能感知上游的全局变化，尤其还叠加了自身的技术能力，这让京东更能预测供需变化。而可预测的需求则意味着可控的库存与稳定的现金流，这足以让品牌方在供应链层面实现精细化发展。

总体而言，京东的高性价比来源可概括为：以低价获取持续稳定的需求，进而使得品牌方有稳定的生产规划，提升经营效率，而京东也能由此获得更低的价格。

在2016年的中国品牌论坛上，董明珠与刘强东有过一次对话。

董明珠当时感慨，在这么多经销商中刘强东是唯一一个不跟自己谈价格的，但同时也表示“不会因为他不谈价格就欺负他。”

刘强东则直言，“未来苏宁如果让你赚3个的净利率，京东一定让你拿到6个的净利率。”

基本上平台给消费者的羊毛，一般都是从供应商那里“抠”下来的，这是一种典型的、难以长期保持持续性的低价策略。不久前拼多多的炸店事件，就是商家利益无法在低价策略中得到保障的必然结果。

与其不同的是，京东的低价策略走向了另一种可能——与品牌共享效率红利。如刘强东所说：

“尽管京东的商品价格低于同行，但是没有任何一件商品是低于成本价格出售的，京东从来没有为了低价而降价，任何低价都是努力提高效率、降低成本的结果。京东每便宜一分钱，都是从更加高的商品周转率、更合理的订单送达流程规划中得来的。”

或许这才是电商平台的正道，也是低价路线该走的正道。