笔者毕业到企业工作时，公司就指定了一名老师。有老师带，不至于做无头苍蝇，无从下手，至少工作上有切入点、学习方向，不清楚的情况也便于及时提问并获得反馈，有利于员工的成长。

我观察现在企业似乎这种习惯“退化”了，原因大概是人员流动性太大吧。其实，我觉得这是培养新入职员工一种很好的手段，对岗位也没有什么限制，成本低而效果好。

新员工入职，绝不是人力资源部门的培训了事。人力资源部门只能培训基本的企业规则、理念、一些通用技能而已。员工真正的提高一定是从具体的工作中获得的。然而有些管理者只知道安排员工干事——不知道通过检查、沟通来将问题、方法反馈给员工，并监督员工养成习惯。一个习惯的养成往往就是一种技能的获得，员工获得或提高一种技能往往能提高团队的运作效率、减轻管理者的工作压力。

我们有些管理者只知道指责，用恐吓手段来训斥员工并试图以此建立自己的所谓“威信”。结果是“威”有了，但何以立“信”？员工以前犯的错仍然会犯。有些管理者为了保持自己“看起来更聪明、更能干”的形象，“防止下属的风头盖过自己”，会有意制造信息壁垒，结果是员工在工作推进中信息不全、屡屡受挫，只好“求助”于管理者解决，员工的积极性降低，甚至产生对自己的工作能力的怀疑。

不能凭一次两次失误弃用员工，这是最大的成本浪费。最大的问题是“贴标签”——有些管理者喜欢将犯错的员工认定为“不合格者”、“能力欠缺者”，这种“标签”极易在整个企业中流传，对员工的心理造成极大负面影响——员工可能会因此像“触摸过电网的猴子”一样停止尝试。

事实上，员工没有绩效一部分原因在于员工，而一部分来源于管理者，另一部分来源于企业。员工取得绩效一定是各种因素合力的结果，没有理由将失败算作员工个人的问题——就像管理者不能将成功归结于自己一个人一样。

这样做最大的问题是管理者“失位”、“缺位”，没有出现在应该出现的位置、解决应由管理者解决的问题。最终的结果是某件事情可能迅速完成，然而因为管理者的缺位导致团队效率降低或瘫痪。管理者的第一意识是通过别人去完成工作——因为你要完成更重要的策划、组织、检查和纠偏。将自己置身于你所管理的工作体系中的某一环节，绝对不会对该工作体系的效率提高有帮助，只会失去优化工作体系的机会，并将产生体系偏离目标的重大风险。

所以管理者要思考工作体系的建立、完善和优化，将不同的员工置于体系的不同环节，承担不同的任务。并培养他们具备完成该任务的能力，以此来保证工作体系的高效运行。