管理者交待一项任务，必须包含明确的工作范围、成果要求、时间要求、具体责任人，还可以告诉下属哪些资源可利用、初步思路等等。工作的成果最好是被量化，重中之重是上、下级对工作成果的理解一致。

没有人能准确完成一个需求和边界不清晰的任务，“把任务讲清楚”这也是管理者的基本职责，这体现的是管理的“科学性”而不是“艺术性”。有种言论说下属要有“悟性”，要懂得“领悟”上级领导模棱两可的只言片语，但是在具体工作的推动上，这样显然是不可取的——作为下属如果对工作没完全理解则必须向领导重新确认。

重要的工作必须过程检查。我在担任某公司高管时，每天早上提前15分钟到办公室，然后列出工作清单，勾选出其中重要的工作，在每天的早会上和部门负责人沟通——也就是检查。

后来去了另一家公司，我根据实际情况改变做法。列出重要工作清单后，我会每天主动走访部门，向部门负责人、项目负责人了解情况，及时做出指导和调整。

一般工作可以检查结果。对于一般性的工作，可以每周或每月检查一次，主要是看结果。

日常工作委托检查。对于日常性的工作，不必事必躬亲，要把时间和精力用在关键和重要的工作上。可以委托办公室负责督查的人定期检查，或者在周例会、月度会议上听听完成情况通报。

值得注意的事，要根据工作的变化调整检查频率，否则那些重要但不紧急的工作最后都变成了紧急工作。如果一个团队紧急任务太多了，会大大压缩用于处理正常工作的时间。

我们一定要明白，检查工作不是为了仅仅了解情况，更不是为了领导“炫权”——把下属骂一通了事。我们的目的是确保工作的进展按计划进行，最重要的是解决问题。

我们可以检查工作进度，存在问题，下步计划——这是最经典的三个内容。检查的目的不是指责下属、而是推进工作，检查的是工作、而不是人，这一点至关重要——对人的评价应该是另一套体系。

其中关键是要帮助下属解决问题，一起制定思路和方案。改变工作的目标或者选择替代性成果是管理者的职责，执行工作的下属是了解最多的情况和问题的实质，但他们没有这个权力。管理者必须及时做出决策——为工作解决问题、确认新的目标、选择替代性成果，是检查的核心意义所在。管理者永远要让下属目标明确、思路清晰。