在商超零售竞争激烈、关店不断地情况下，奥乐齐却在逆势扩张。
奥乐齐于2019年开始在国内开设线下门店，2022年在中国大陆共有门店32家，平均每年10家左右，但是从2023年开始，其在中国大陆开店的速度加快，截止今年5月底，据《零售圈》在其官方小程序统计共有门店57家，比2022年增加了25家，开店速度明显加快。
另外，据奥乐齐中国区CEO Roman Rasinger此前接受媒体采访时表示，由于中国中产阶层正在迅速扩大，中国食品市场具备巨大潜力，他将中国的上海和长三角地区作为奥乐齐“目前优先考虑对象”，例如仅在上海奥乐齐就有可能开设500-600家门店。
那么在国内商超零售企业普遍走衰的环境下，奥乐齐加速扩展的背后，有何原因什么？对国内零售企业而言又有什么启示呢？
奥乐齐，有何不同？
ALDI是ALDI Nord和ALDI Süd两个德国折扣超市连锁店品牌，其最早起源于1913年的德国埃森市，前身是1913年由安娜·阿尔布雷希特在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1948年，阿尔布莱希特兄弟从母亲手中接过店面，开始了连锁经营。
1968年，奥乐齐开始全球扩张步伐，先后进入奥地利、美国、英国、澳大利亚、匈牙利、意大利等十多个国家。截至目前，奥乐齐已成功进入全球约20多个国家和地区，开出了超过10000家的门店，已成为全球第九大零售商。
在发展初期阶段，奥乐齐主要定位于低收入阶层客群，因此在德国也被称为“廉价超市”。不过，后来随着市场扩张至国际市场，奥乐齐在英国、澳大利亚、中国等市场的门店都做出了主动调整，客群也扩大至了中等收入阶层客群。
针对奥乐齐最大的不同，《零售圈》曾采访一些去过奥乐齐的消费者以及零售业从业者，他们给出答案是，作为消费者奥乐齐最大的不同是物美价廉，完全可以平替山姆、盒马；作为从业者奥乐齐最大的不同是SKU少却能赚大钱。《零售圈》此前就曾报道过：2022年奥乐齐32家门店共营收7.5亿，平均每家门店日销6.4万。
在物美价廉上，奥乐奇也的确是名副其实，比如奥乐齐的瓜果蔬菜价格可以比沃尔玛便宜近20%，比其他小超市便宜近30%，一些日用品的单价，甚至不超过10元。上海连锁经营研究所所长、零售专家顾国建就认为“奥乐齐是价格上的隐形冠军”。
在SKU上，相比较沃尔玛动不动几千上万个品类，奥乐齐的在售品类曾一度降到800多种，而在国内门店，奥乐齐的SKU数量控制在2000个以内。其中，约1500个为生活必需品类，其余，则是时令、节日限定的季节性和节日性品类。
既然SKU这么少为什么奥乐齐还能大赚特赚呢？
一是奥乐齐每个品类只精选出一到两种单品，再将他们推荐给消费者。这种极致的单品爆款策略，让他的采购量远超同行，面对上游的议价能力就强，成本下降商品价格自然降低。
二是奥乐齐90%以上都是自营产品，没有中间商赚差价，而且大多数都是一线品牌代加工，产品质量高价格却远低于品牌价。
三是奥乐齐很少投广告，店门装修简约，而且也不提供装袋服务，顾客需要自带或者购买可重复利用的购物袋。可以说，为了低价奥乐齐把省钱做到了极致。
提速背后，原因何在？
如今，从三四线到一二线，折扣店这股火烧得都很旺。有人调查过，一二线城市的商场或社区，折扣店的数量如坐火箭狂飙，在人流密集的居住区，短短两公里内就能出现3家。这说明，折扣店这一赛道目前在国内是一个风口、是一种潮流，有着巨大的潜在市场。
《零售圈》在此前的文章中也多次提及这一趋势出现的原因及未来市场规模，所以在此不再赘述。当然，这也是奥乐齐为何自去年开始加速开店的外在原因。
外在优势条件之外，《零售圈》认为，经过几年的尝试，经验的积累，奥乐齐已经在上海跑通了其现有模式，模式跑通则意味着需求端和供给端实现了良性运转，因而借着零售业折扣化的风口，加速开店也就成为了奥乐齐首要的选择。
但也有业内人士认为，供应链成本高吸引资本注意，或许才是奥乐齐加速拓店的最本质原因。在他看来，特色的供应链既是奥乐齐模式成功的关键，也是制约其扩张的核心所在。
与Costco、山姆、沃尔玛等国际大型零售商一样，奥乐齐也强调“全球供应链”。但其进入中国市场，遭遇的主流论调是：供应链成本升高，导致其无法维持在欧美时的“穷人超市”模式。
而想要维持高比例的自营商品，最直接的办法是，投入更大的供应链成本。同时，对于零售商超而言，供应链实力是规模的前提。所以，他认为奥乐齐此前表示会在上海等长三角区域规模性扩张，或是为吸引资本注意力，为供应链搭建注入资金。
但不管怎样，奥乐齐的加速度已经开启，而且借着国内零售折扣的风口，已经成为了行业不可忽视甚至是学习的品牌。
有哪些经验值得学习？
年入6000多亿，在德国逼走沃尔玛，在中国开出57家店，遍布上海16个区中的13个，覆盖率超八成，照这样，奥乐齐席卷整个上海也只是时间问题。那么作为一家百年企业，奥乐齐在中国大陆市场这几年的发展又有哪些经验值得本土企业学习呢？
稳扎稳打。对于中国市场，《零售圈》了解到，早在2014年，时任奥乐齐中国区CEO的魏客礼就来到中国，调研了全中国40多个城市，看了多家超市、便利店、大卖场业态后，认为中国零售业的电商以及线上购物平台，远超出实体店的发展。
同时魏客礼也认为：“奥乐齐因地制宜的在做各个市场的业务，根据当地情况，采取针对当地的个性化方式切入。”因此，在2017年3月，奥乐齐先是通过入驻天猫国际以线上的方式切入了中国市场。
2019年，在用两年多时间做好了较充足准备后，奥乐齐才于同年6月在上海正式开了两家线下店。也就是说，从有意进入中国市场，到开出首家实体店，奥乐齐用了整整5年时间做市调。此外，即使是走入了线下，奥乐齐也并没有急于扩张，而是依旧稳扎稳打，直到去年才开始了加速开店的步伐。
随机应变。2017年进入中国后，奥乐齐一度将自身对标为中产阶级人群，力图将自身打造成“社区超市”。当时国内中产阶级消费力逐步提升，整个市场正值消费升级的浪潮中，如此定位可以帮助奥乐齐快速与传统大卖场形成差异。
和它一并抓住机会的是盒马，它采用的“新零售”模式，打通线上和线下，还推出了堂食服务等体验，吸引来不少中产消费者。但七年过去，中国消费市场发生了变化。经济周期中消费活力持续低迷，不再为品牌溢价买单的消费者转而关注性价比、质价比，以好特卖及零食很忙等为首的折扣店全力扩张便是表现之一。
趋势之下，奥乐齐在中国市场则拣回了自己的“老本行”。现在的奥乐齐中国门店，四处都张贴着“好品质，够低价”的标语，可以说与此前是完全不同的风格。
本土化经营。《零售圈》了解到，奥乐齐现有供应商中，已实现80%以上本地化。奥乐齐也表示，充分本土化供应链，是奥乐齐能在中国市场落地“高质”和“低价”的基础。奥乐齐中国集团采购总监周艾琳透露，以自有品牌“超值”系列的生鲜蔬菜为例，来自上海本地采购的商品，至少有15个。
此外，《零售圈》也注意到，在保留全球品牌DNA的同时，奥乐齐也注重“接地气”，通过深入了解市场需求和消费者习惯，推出适合本土消费偏好的产品。
以其人气产品芝麻&葱香麻薯糕点双拼为例。在调研中国市场时，奥乐齐调发现麻薯近年来成为了备受欢迎的网红点心，而葱香则是上海地区最受欢迎的口味之一。综合这两项洞察，奥乐齐大胆推出了创新的葱香麻薯，与经典芝麻口味进行组合售卖。
奥乐齐所主打的“小包装”思路也是源自对本土消费者的洞察。以鲜牛奶为例，其采购团队基于第七次全国人口普查“上海平均每个家庭人数2.3人”的调研数据，将鲜牛奶产品规格从原来的1.5L调整为950ml，更符合上海小家庭每日对鲜奶类产品的消耗需求，避免因大包装而产生的浪费。
奥乐齐表示，在以往的认知中，都会有“大包装，更实惠”的惯性思维，但大包装并非实现低价的唯一方式。通过对供应链以及工艺的优化，奥乐齐能逐渐在拳头产品上实现了小包装还能更低价。
最后，从中国折扣店及奥乐齐近年的发展我们可得出结论，低价是折扣店的根本，但仅靠卷低价，成不了护城河。否则被誉为折扣“鼻祖”的比宜德也不会在去年全部关门。事实上，从奥乐齐来看，可以给它定义一个词叫“高端性价比”。“高端，也可以性价比”这或许也是今后中国折扣赛道发展的路径之一。
