如果把团队比做一台设备，那么让这台设备运行得稳定和高效就是管理者的重要工作。
1、营造干事创业的氛围。无论是管理者自己以身作则，还是在团队中树立典型，都必须建立有担当、肯干事的工作作风，并且要作为团队的价值观进行宣扬。绝对要打击消极情绪，绝对要避免遇事推脱的人和言论。
这种氛围的养成是一个长期的过程，绝不是一天两天就可以形成的。管理者将在团队文化的建立过程中起到至关重要的作用，你要用正能量的言行影响下属，同时坚决抵制下属的负能量言论——只要一露头就要连根拨除。
2、在团队中建立骨干梯队。设备由零部件组成，团队由员工组成。任何管理者，没有一帮愿意跟着干的人都会一事无成。在团队中要培养骨干成员，比如设立部门副职、储备干部、技术主管等骨干梯队。
骨干成员将起到承接任务、解决问题的核心作用。管理者要想自己“轻松”，没有能干的下属是不行的。管理者要在待遇上向骨干成员倾斜——即使不能决定员工的薪酬，也应该在考核时给予充分肯定，在平时充分的尊重——尽最大可能满足员工的需求时，团队的、企业的需求才可能被满足。3、要建立与之匹配的工作流程和制度。显然，一个团队只有文化是解决不了所有问题的。文化可以归入艺术的范畴，管理者在位时有，不在位是可能就没有。所以还要依靠管理的科学——建立与之匹配的管理体系，比如任务台帐，比如定期督办，比如会议检查等手段。
管理者要做团队中最“轻松”的人——要从具体事务中跳出来，既要融入管理体系中解决难题，又要跳出管理体系外思考更多，看到更远，比如发展的战略，与外部利益相关者的沟通，体系的完善等等。
关键是一定不要让猴子跑回你的背上——发现下属推进不走的问题，不能一把揽过来“我去干”——好比从下属手中牵回猴子；下属会在汇报时努力将问题甩给你，你一定不能让这只猴子跳回来——告诉他“我可以帮你协调某某问题，但责任人还是你，你要负责催我”。
换句话说，管理者可以成为下属的资源——必须是下属对工作绩效负责，管理者要帮助下属成功。最好的结果是，员工获得绩效、团队夺取胜利——隐身的管理者最成功。
