任何一个任务都可以分解为若干工作，每个工作都会产出一个成果。这个成果可能是一张“纸”——比如一次会议纪要或者某项审批单，可能是一个实体产品，也可能是达成一种共识——比如沟通。

由人组成的组织管理体系不是一台电脑，绝不可能在键盘上按下一个键就会出来一个字母。当今社会的分工越来越细，每项任务都由不同的团队共同来完成，组织层级也越来越多。组织面临的工作环境越来越复杂，挑战越来越大。无数个人因素、组织因素、环境因素影响工作最终成果的取得。

要想工作获得我们计划的成果，管理者必须进行控制——这也是管理活动的主要内容之一。那句“管理的关键词是控制”的定论从未过时，而控制的主要手段就是检查。

有一种观点大意是“下属只会完成领导要检查的工作”，我完全赞同。无论一个团队，还是一位员工，往往会根据他所理解的轻重缓急来排序工作。比如：大领导安排的工作优先、中层领导的工作缓一缓，紧急的工作优先、不急的工作放一放，领导要检查的工作优先、领导长期没过问的事搁一搁——“也许时间久了领导就忘了”。在一些公司我们可以看到，有些重要而不紧急的工作——比如年度目标需较长时间完成，往往因为领导交办的其它紧急任务而停滞。还有一些日常性的重要工作——比如职能部门的职能任务，在没有检查的情况下可能就会“三天打鱼两天晒网”。

特别要注意的是，仅凭上级领导口头强调“重要性、紧急性”是没有多大意义的，因为执行任务的人可以找出一千个理由来解推脱责任。很多时候是当需要提供成果的那一天到来时，下属有可能才将问题暴露出来。哪怕领导者大发一通脾气也于事无被，处理员工也无法弥补工作滞后的损失——有些损失甚至不可逆。

凡是会带来成果的工作，都是检查的内容。这项工作的责任人——这个“人”可能是一个部门，一位员工，或者是某个合同方。不管怎样提供工作成果的“人”，就是检查的对象。

要注意的是，任何工作只能由一个责任人来负责。随着任务的逐级分解，检查对象也是变化的。比如集团检查某项工作时，受检者是子公司负责人；而子公司检查工作时，责任人可能就变成了某个部门负责人。

这里强调，汇报和指示最好逐级，但检查是可以越级的。管理者如果想要知道工作真实的情况，可以选择某个合适的层级进行检查——不要只听直接下级汇报，也用不着真的陷于最细的工作中，找到合适的那一层级。