做了这么多年战略策划，对于企业而言金科的身份比较特殊。既是紧密的热心参与者，也是游离的冷眼旁观者。我自己深切感受，任何一个组织的创始人、leader、领导者，任何一件事情要把它做成，他的团队里面一定需要有我这样的人。

我也非常希望，这篇文章能帮助所有在各自体系的领导者们，能够在未来的组织体系发展当中能找到类似我这样的伙伴，非常重要。

前阵子正好重温《军师联盟》，两大世子争着上位，曹植这边有杨修，曹丕阵营有个司马懿。历朝历代，都会有这么一个很重要的辅助者。

对我来讲，我就是做一个辅助者，我就是做一个对某件事情发展过程中非常重要的一个参与者，辅助者，一个合作伙伴。同时，创业者自己心目当中，也是有一个非常执着的，想要去追求的事业目标。这是我对自己和企业家的定义。

像我们这类人，叫“明白人”。可能明白很多事情，环境也好、人性也好、未来某件事情你怎么去判断也好。既然是明白人，其实更多在乎的是责任、是兄弟情义。

战略策划人，其实是个一出道，就致力于实现马斯洛最高需求——自我实现需求的人。谈别的，不好使。这也是为什么，卓越的策划人都会挑客户，没有合适的客户也不委曲求全，去找人家讨口饭吃。

这么多年来，我有深切感受，很多人都在谈战略，但都没谈到点子上，没有讲透要害。战略里面，定个大方向只是一个基础，真不是最重要的东西。而战略最最核心的东西，其实是执行。大方向一般都错不到哪儿去，但100多个人在同一个大方向上开足马力跑，最终闯出来能成角的只有那么一两个。

战略的关键核心，是怎么把握战略的节奏以及次序。每一个不同的时间点，基于周围环境和团队自身力量，和这个行业本身的现实状况，找准你的关键节点和切入点在哪里。

找到这个以后，去如何配置你的组织结构，如何协调资源，如何设置科学的KPI，这个是最终一个战略能否真正成为可实施战略的关键。

我现在对基础性的东西越来越感兴趣，对前端的业务性东西没那么感兴趣。说到底，天猫没了我觉得阿里一样是个巨大的公司。但底层的东西才是支撑商业帝国的地基和四梁八柱，比如支付比零售更底层，物流跟支付是同一个层级，云计算是比物流和支付更底层的东西。

假如没有这些“战略护城河”拦住对手，就靠卖卖淘宝，那阿里还是阿里吗？我们不能因为一家企业或一种业态的一时风光而鼓吹捧场，更不能因为一时倒霉就把它批得体无完肤，连呼吸都是错的。我们要总计这里面的经验教训，也就是一般性的规律，而不是拿着特例当正常。

规律就是，战略发展必须有要底层业务来支撑前台的业务。你看，越底层的东西一旦做成规模，其门槛之高，其稳定性之强！只要这个底在，你前台多一块业务少一块业务都没太大关系，基于这些信息，你往上面想象任何的商业业务都可以存在。

因此，就战略这件事情大的方向我认为只是个基础，而且原则上没有太多的对错。关键在于这个方向背后的执行落地，尤其是节奏不能错。马云对阿里的整个战略部署，我觉得他的节奏把握非常靠谱：先做B2B，把B2B跨境做起来以后觉得有效，载把国内1688这些小企业之间的平台做起来。

业务从市场角度接受了之后，要定的目标就是盈利。那个时候根本不去想其他的，因为电商可以做的范围太广，不想别的，这块地方都还没盈利我再铺其他的那怎么撑得住啊？再来一次金融危机整个集团全部垮掉！

所以，马云的节奏是B2B先做到盈利。后面2003年真正实现breaking event的时候，开始启动零售业务，淘宝项目。淘宝项目里面的支付宝功能03年底就有了，但那时候只是淘宝财务下面的一个功能而已，到04年马云已经非常强烈得意识到支付这件事情未来一定是比淘宝更大的一个东西！这就是天才战略家的战略预见能力！

2004年底，马云坚持一定要把支付宝从淘宝独立出来。当时度怎么把握？分寸怎么拿捏？支付宝根本没有条件去外面打的，虽然独立但还是全力支持淘宝业务。2008年，支付宝的的技术、业务的底子才具备往外扩张的可能性，没有经历前面那些阶段，其实你向外扩张是不成立的。

正是因为这几年淘宝快速发展，才使得支付宝的业务能力沉淀下来了。淘宝做完做支付宝，支付宝做完，才成立菜鸟物流系统和云计算系统，依我看，马云这个战略布局，简直就是个天局。但这个天局不是一蹴而就的，如果马云从99年成立初期，就把所有的这些布局同时并行，阿里早完蛋了。

战略节奏，战略节奏，战略节奏，这个真的很重要！每个阶段当下最关键的节点是什么？这个做完，未来所做的事情才有机会做！千万不要好高骛远，一下子手摊的比如来佛手掌还大。因为这个节奏稍微次序错一点，你的战略就很难得到执行，而这个战略次序的根本是活下来。07年淘宝虽然也不盈利，为什么集团不用担心了呢？因为这时候不盈利是战略安排，不是能力问题。战略安排就是要淘宝扩张业务为先，如果想盈利当年就可以盈利。

那时候，淘宝广告位卖的都不是淘宝的主资源，全部都是零边角料，边上底下拿出来卖卖广告位，一年都已经卖那么多钱了。如果当年就想做成盈利的话，完全可以把搜索的第一条、第二条、第三条拆出来卖卖，马上盈利。而且对集团整体业务不会产生任何负面影响，战略安排不盈利，最重要的是把商业模式想清楚。这么大的用户规模并且创造了相应的用户价值，中间是一定有机会创造商业价值的，只是你们要去思考，要用创新去找到这个点在哪儿。假如始终找不到，老是靠融资发展这一定不是不靠谱。

复盘一下马云这个战略过程，节奏把握的非常好。当年的战略大方向没有太多的对错，做电商也对，做支付也对，或者干脆做什么游戏也对。定了方向以后，要清晰梳理每一个不同阶段的抓手、落脚点和关键节点，再往下一步是选什么样的人，组织体系。假如没有一个科学的，能反应你战略目标的KPI，你定的战略都不是战略；假如没有一个围绕着你战略目标而成型的组织结构变化，也都不是战略。

说到KPI，作为企业家你要知道，KPI设置的学问可太大了。结果是决策层需要把握的，执行层只要过程就行。比如，今天我需要活跃会员数1个亿，这是你决策层把握的数字，分解到下面团队的时候，不应该拿这个数字去做分解。

你分解到一线执行团队的所有KPI，应该是过程，比方说淘宝要1万亿的交易额，就不能把这个交易额分配到所有人。给团队考核的办法是，服装类目下你要有10万个商家的月销售额超过100万，要去这么去拆，千万不要去考核他整体交易额是多少。

你想想看，整体交易额任务一旦给他，这走出来的路一定是奇形怪状的，完全不是你想要的。同样1万亿，100个商家也能做出1万亿，这是你淘宝想要的吗？肯定不是淘宝业务想要的，淘宝其实是要种类丰富业态多样化。要有10万个商家，来共同完成这1万亿，你去把10个商家摊开，把总交易额不要做KPI。

如果他真的完成了每家100万，你这个结果自热就出来了。对决策者而言，要的是GMV总交易额，一定要迅速拉高交易额这个没错！但是你到下面考核的时候，千万不能简单地把数字分解到下面，而是要关注过程，更多地考核过程。

打个比方，老板组织大家今天下午3点到恒隆广场碰头。有人走路，有人骑自行车，有人开车，有人打的。老板只关心所有人3点钟之前到，但对下面执行来讲，要关心下面人是怎么去的。只要方法对了，3点钟之前肯定到。

比如支付宝怎么考核？比如考核活跃会员数，那时候很多是考核注册会员数的，活跃会员数的定义是当年活跃过一次就算活跃了，但这有什么用呢？你可以对外面公关说我注册会员数已经达到多少了，传播的时候可以说会员数已经到几个亿了。没关系，鼓舞士气嘛，市场的整个影响力，但千万不要忽悠自己，那业务开玩笑。

正确怎么考核？重点关注一年付过3次的用户有多少。做1次很容易的，搞一次活动忽悠一堆进来的，但这个用户连着3次用支付宝那就靠谱了。因此，重点在于两个数字：3次的多少，10次的多少。3次是可以花心思慢慢继续扶持的会员，10次就已经是铁杆会员了，再后期就重点关注10次的会员数增加了多少。

这样一来，团队就不会盲目的去做很多无效的活动。比如，有的时候送出200万的彩票，一下子就拉进来很多会员，他们就是为了领一张2块钱的彩票就注册会员的。如果你就设定了一个单纯的总体会员数，团队很有可能对垃圾注册防范就不那么严了，那个垃圾注册也是注册会员数，KPI结果就会大打折扣。

再比如，阿里B2B还出现过更夸张的了，曾经有段时间考核PV（page view）浏览网页数。因为开始不考核过程，导致出现用户一个页面做得完的流程，团队故意设计成3个页面。pv数是完成了，用户体验反而下降了。你看，老板不考核过程只要一个硬邦邦的结果，最后的结果百分八九十都不是你要的。这里面的深层原因是人性，团队为了应付你定的结果，他们会想出千奇百怪的办法。

我经常被问到一个问题，战略怎么传递到所有的同仁啊？战略怎么让所有执行者高度统一啊？前者好办，开大会就行。后者，几乎办不到，纯粹是老板想多了。这种事情连皇帝都不做，怎么可能呢？千万不要去追求所谓的，让所有同事、所有员工都明白企业发展战略，没必要，这个想法从一开始就错了。

如果每个员工都懂战略了，那这家公司也要出麻烦了。你想，底下员工在执行的时候，他都思考思考这是什么战略，这还怎么玩儿啊？下面重要的是执行。就像毛泽东当年说的“打过长江去解放全中国”，深层的逻辑和道理“我为什么要解放全中国打过长江去”？这些不用去跟士兵解释的。

跟士兵讲，就是把那个碉堡给我拿下，把那个城市给我拿下，至于我后面又多大的决策，士兵不用管，那是总指挥部里面决策我拿下这个城市之前是为了那两个城市，对士兵来讲，你就把这个城市给我拿下。

“不想当将军的士兵不是好士兵”，是拿破仑的名言。作为有智慧的企业家，你要考虑到拿破仑说这话的历史背景。在拿破仑之前，欧洲土地都是贵族们在打“老爷仗”，双方喊上雇佣兵，谁人多算谁赢。

而雇佣兵是没有真正的战斗力的，拿破仑为了让法国军队豁出命上前线，开创了“人民战争”这一新形式。许诺穷人家的孩子立了功也能上位，打破了贵族后代才能当“骑士”的传统。这样一来，整个法兰西的子弟都愿意来当兵，把敌人投入到“群众的汪洋大海中！”

在战略执行层面，我是很反对那句话的，想当将军一定不是好士兵！具体岗位上的人，天天想着当将军，士兵那点活儿谁干？但我觉得不想当连长、排长的士兵不是好士兵，这是对的。然后当了连长、排长了，你不想当团长的不是好连长，逐步积累上去。哪有士兵就能懂将军职位的策略？他需要积累和历练 。

像马云这样的战略家是几百年一遇，他不是培养出来的，他天生的。其他99%的人，都是平常人，要靠这么一点点积累上去的。之前马老师也犯过错位，他在全公司推广了讨论战略的活动。天天开会让大家讲战略，结果就是上级一个任务下去，团队所有人都来问问这是什么战略导致的？然后团队成员还要谈一堆，他自己对于战略的思考……

战略是高层要务，这个东西不对等的，上级了解到的信息量是下属的一百倍，他坐在那个岗位上只看到那一点信息，怎么跟上级谈战略？然后你不跟他讲，他还说你不尊重他，你跟他仔细就会很累，结果还不一定能懂。

决策层确定战略，核心中高层都明白战略，往下就是执行。战略千万不要追求整个公司全员的明白和理解。战略和使命愿景也是不一样的，大家不要把使命愿景当成是战略。使命愿景是公司所有员工都要认同，比如阿里就是“让天下没有难做的生意”，没关系，阿里就是要支持中小企业，没关系，这是企业的使命愿景价值观要全员认同。但到执行的战略过程当中我们不需要追求全员的认同，只要追求关键管理层人员的认同高度统一，这是作为企业家要把握的一个度。既不要说，我不跟任何人讨论战略，也不对。

如果马云三十多个合伙人对于战略还有很大的分歧，那就麻烦了。逍遥子如果他的二三十个他的执行委员会还有巨大的分歧，那先讨论讨论清楚再说，但这个层面往下不要去追求认同，只要追求使命愿景的统一。就是毛主席“解放全中国”，最后还要“解放全人类”，那这大家认同就行了。中间的战略执行怎么弄，不用跟士兵去讲，有的时候会把自己搞的很混乱。

企业在某一个阶段也许需要全员讨论，甚至请外部战略专家来讨论，这是在某一个阶段特定的需求，而不是公司战略管理的常态。一家企业，在二三十个人的阶段，也不要经常谈战略这个词，起步盯着一件事打穿就行，这本身就是战略，没什么好讨论。就这么二三十个人，大家都明白我们在干一件什么事。战略要追求全员都理解的话，通常是到几百人的公司才会出现这个问题，但几百人的公司其实也不应该再去追求这个东西了。

阿里刚创业的时候，真是太通透了，太简单了。那时候，阿里的每个会都在认认真真解决问题。阿里的会，特色就是所有人都可以讲真话，可以吵架。“男人拍桌子，女人哭鼻子”这是当年的常态，几乎每次会都是这样，大家在会上吵得不可开交，会后又高高兴兴搂着肩膀出去喝酒。

可见，战略执行落地、怎么确保结果才是关键。很多说淘宝核心的是免费，所以打败了易趣。这真是扯淡！在当年，易趣确实是收费的，淘宝免费，这个没错。但读者诸君可知否？当年和淘宝一样做免费购物网站有100多家！别人为什么消失了，而淘宝活下来了，大家都免费的呀！淘宝当年就靠两件创新：支付宝+旺旺。

先说支付宝，阿里真正赢，靠的不是免费，是支付宝。支付宝是解决了买卖双方信任的问题：我付钱怕你不给货，我给货怕你不付钱。好，那我干脆做个中间第三方担保。这个功能真正解决在中国诚信环境很恶劣的情况下，去保证两个人之间交易的达成，这是关键节点。所以后来支付宝变成了C2C的标配，易趣后来也搞了个“安付通”，腾讯“财付通”，百度搞了个“百付通”，反正后来再做C2C中间都有个什么“通”了，这是淘宝的创新。

第二个创新就是旺旺，很多交易网站是不允许买卖交易双方实时聊天的。商家他怕你跳单，你们聊完了你们去线下交易跟他没关系了。而中国人买东西，这里面有两个人性是不会少的。一个是打破砂锅问到底，买家买个东西把卖家问得“萝卜不生根”：

“你这个线脚怎么样？”

“你这个扣子会不会掉？”

“哎等等，你这个反面再拍张照片给我看看。”

“哦对了，缩水的程度怎么样？”

这些“破事情”你不让他们交流，这东西没法问了，那买东西的状态就出不来了。还有一个人性最夸张，就是要还价。到最后，你会发现消费者“还的”2块钱不是最重要的，他“还了价”这个过程特别快乐。所以当时淘宝第一个让买卖双方实时交流实时聊天，第二个就是把后台改价格的工具做的特别方便，商家一秒钟就把价格改掉。你们谈完价格了吧？别的网站都改不了，改价格很麻烦，还是淘宝上面方便。这就是人性，你符合中国人买东西的需求，这两个是淘宝立身于所有购物网站同行的关键。

因此，你做任何业务任何产品的时候，针对用户把这些关键点找出来，做出来给他，那基本上赢的机会很大。

本文篇幅较长，因此金科贴心帮读者诸君做个总结，一共有9条，不仅值得反复研读，还要多在自己企业的具体事务上琢磨琢磨，应用一下。

（1）“明白人”适合做军师，而创业者需要强烈的执着。

（2）战略最重要的不是大方向，而是战略的落地执行，把握战略的节奏和次序。

（3）战略要基于行业现实、周围环境和团队力量，确定关键节点和切入点。

（4）底层的业务比应用层的业务更能筑起竞争堡垒，底层是应用层的基础。营销咨询行业来讲，华与华深入生理学、心理学、传播学、修辞学、儒家文化母体这些底层，比任何偏应用的同行都能走的更远。我想这也解释了为什么华杉认为“华与华方法”流传的意义远远大于“华与华公司”盈利的意义。

（5）战略的执行，就是围绕战略改变组织架构并制定相关KPI考核，不然等于没有战略。

（6）决策层为KPI的目标结果负责，但对团队要考核过程，保证路径不跑偏，成果不走样。

（7）战略是决策层的事，只需要中高层全员统一，不应追求全员理解和统一，因为决策层和执行层位置不一样，信息量差别太大，影响执行效率。

（8）初创公司少谈战略，把专注的事情打穿本身就已经是正确的战略。

（9）小众项目要垂直做精，大众商业化项目要人口比例够大，要研究人性。

为什么当年100多个免费网购平台，只有阿里能够异军突起，成为中国电商头把交椅？这不是偶然，是必然；不是运气，是战略！这9条战略定位和战略执行的独门秘籍，你要牢记！

推荐阅读：