华润酒业能赢吗？

这里，华润酒业不是雪花啤酒（雪花啤酒已经赢了），而是代表金沙、金种子和景芝的白酒板块，就像丰联酒业代表的是板城、孔府家、文王贡和武陵一样，华润酒业已经是甩开膀子干白酒的代表了。

除去天士力历时三十年，干出一个国台外，行业外进入白酒业能够成功的凤毛麟角，多是乘兴而来、败兴而归。

一、华润酒业做赢需要跨越两个壁垒

白酒行业有两个壁垒，一个是资源壁垒，另一个是能力壁垒。

先看第一个资源壁垒。白酒产业最为核心的要素是品牌，而白酒品牌是时间（历史文化）和空间（产区生态）的产物，没有时空加持的白酒品牌难以俘略人心，白酒品牌是个稀缺资源，这个壁垒让80%的外来者折戟，过往三十年，每轮白酒周期上行时，都有外行忍不住进来，以为搞个好听的名字（商标）就可以成功，一个好商标与一个历经时空锤炼的品牌差异就像鸡毛和令箭的差异，这不仅仅是文艺范的“心智认知”所致，还是实实在在的品质——消费者喝到嘴里、留在心里、体验到身上的品质——是个重资产玩法。

在信息封闭的上世纪90年代，弄个好商标狂砸广告还是能将商标变成品牌的，比如孔府家、秦池，但今天人手一部智能手机的数字化时代，单凭一句广告语就能成功塑造品牌的时代已经过去了，扎扎实实做品质、老老实实做产品是做出品牌的必经之路。

陈香味、独有风格、品质稳定，这三个限定词是一个巨大的壁垒鸿沟，陈香味离不开老酒，老酒离不开时间，酿新酒、存成老酒的行业意味是1：5，行业主流企业的做法是企业存酒量是年销量的五倍，有的是超过这个比例，比如茅台的年销量是4万吨，存酒量是24万吨，这是什么概念？4万吨的销售额是1600亿，24万吨大概1万亿。这是茅台出厂价，如果按照零售价会更高，同时，这是没有考虑24万吨中那么多数十年老酒的价值。

第二个能力壁垒。2023年，中国酒业利润总和是2628亿，其中白酒贡献了2328亿，何故？白酒的本质是品牌，白酒品牌差异化其他酒种的本质是什么让其能够这么贵？答案是社交，能够带来人际关系加持的社交。社交是人和人的关系，不是人和自己的关系，它需要一个链接器，这一点很像美元。

2023年美国外债已经接近35万亿美元，但世界依然离不开美元。“一个纸”为何这么重要？因为成为世界贸易的一般等价物，这是一个超级链接器，如果世界失去美元、世界贸易将会坍塌重构。

美元也不是一开始就成为世界贸易的超级链接器的，而是1944年在美国一个叫做布雷顿的地方，美国承诺世界贸易如果用美元作为通用货币，任何美元持有国都可以随时到美联储置换成黄金，美联储用黄金作为质押换来美元作为世界货币的机会，但到1973年承受不住压力的美国尼克松政府宣布美元不再和黄金挂钩，但是世界没有抛弃“背信弃义”的美元，不是因为“以德报怨”，而是世界贸易已经离不开美元了，如果不用美元，谁又能替代呢？

白酒品牌形成的过程就是美元成为超级链接器的过程，一个品牌成为人人称颂的社会共识了，它就会成为人人交往的社交链接、加持器了，但在社会共识之前呢？是局部共识，从一个个碎片化的局部共识变成广泛的社会共识过程中，充满风险、动荡，美元离不开黄金兑换、质押承诺的扶持过程，一个小品牌、新品牌变成大品牌、名品牌的过程也是需要长时间“加持赋能”的过程。

一般而言，一个充分竞争的行业，企业在经营层面需要做的有两个环节，提升效率和增加价值，这两个环节在不同行业的权重不同，有的行业侧重于提升效率，比如以前“拧毛巾”的IT行业效率就是生命，有的行业侧重于增加价值，比如茅台内部不需要从牙缝里省钱，这两种能力的背后是两种价值观，两种文化，不好调和。

我们一度认为华润是做啤酒出身的，在能力倾向上是追求效率的，在增加价值上并不友好。

但，参加过华润酒业大会后，我们改变了看法：华润酒业会赢！

二、华润酒业赢的逻辑

1、华润酒业如何突破能力壁垒

品牌是什么？

品牌是企业与消费用户建立一体化关系的结果。酒企如何与消费用户建立关系？过往三十年经历过打广告、做陈列、做圈层，从根本上而言，伟大的品牌都是发现消费用户的痛点，以产品为载体帮助用户解决痛点并因此成为彼此依存的一体化关系。

从这个逻辑可以看出，和用户在身体和心理上建立深度关系的能力将决胜未来，广告传播是这种能力低级表现形式，大规模组织动员和组织信仰是这种能力的高级表现形式，品牌商和消费者之间有无数的商业合作伙伴，如何将这些商业伙伴从交易的泥潭中拉出来，升维到营销职能、运营职能和品牌职能是考验一个公司水平的。

何为产业？

营销大师莱维特说，产业不是供、研、产、销简单的累加，而是通过界定消费用户的需求，通过需求倒推的方式展开的。从这个意义上，厂家、商家、店家都是为了满足消费用户的需求而存在，所以，厂、商、店三位一体协同起来，首尾呼应、前后一致、齐心协力共同服务好消费用户，持续强化和消费用户的关系，打通产业链中核心的供需关系，让产业的价值得以彰显，让产业得以永续长存。

华润啤酒自2000年起，厂商合作模式历经七次变革：

1、2001年以前粗放开票模式；

2、2001年区域扁平化、小商化；

3、2010年专业化（区域扁平化基础上按渠道进一步细分商业）、小商化（注意，在此之前，在厂商模式上，华润啤酒都是厂家主导，商家辅助，厂商能力的天平一直向厂家倾斜，后面开始转向）；

4、2016年开始导入CDDS模式，华润啤酒厂家人员开始从市场一线的交易中抽身出来，变身为教练员和检查员的身份，厂商能力发育的天平开始向商家转向；

5、2017年在CDDS模式的基础上，华润提出“旗帜鲜明地做大做强经销商”，这个阶段的华润啤酒从行业地位到自身能力上显然更加自信，通过放手发育经销商的能力，进一步释放了华润价值链的效率；这个阶段华润敏锐地意识到随着社会的发展、人力成本的变高，厂家一支独大的产业分工模式，让企业财务成本和组织效率之间的平衡被打破，厂家必须让渡能力给更加灵活的经销商群体，从而获得可持续的发展空间；

6、2020年大客户模式——渠道伙伴三华会，这个阶段为了更加针对性的的赋能，华润为不同层级、不同规模的商业伙伴进行了细分，有的放矢进行协同、赋能；

7、大客户模式——厂商命运共同体，如果说第六阶段是华润大商模式进入相对成熟的技术化表达，第七阶段是华润大商模式进行更加成熟的意识化升华，让厂商关系从功利导向的利益共同体到守望互助、彼此成就的命运共同体。

我在台下听华润啤酒董事会主席侯孝海讲述雪花厂商历程心潮澎湃，因为这是我眼中、心中理想的蓝图，也是中国白酒打破当前市场交易困境的钥匙。

我有两段与之相关的经历：

1、1999年我大学毕业以管理培训生的身份进入可口可乐体系，当时可口可乐在中国市场推行101模式，这个中国快消领域深度分销的先行实践一开始是遇到问题的，可口可乐装瓶厂派人帮助经销商导入拜访八步骤、讲述利润故事、做网格化管理等等收效显著，经销商的规模很快做大，但却养了“大老虎”——做大的经销商不听话了，造成市场的动荡，后来可口可乐在装瓶厂开始导入高密度的营业所模式，相当于厂家商业化、做小商业（对应2016年以前的雪花），取得很好的效果，后来我离开可口可乐没再关注其后的创新。

2、2009年，我为劲酒做渠道变革咨询，面对5000个业务、20亿规模的劲酒，我问了一个问题“劲酒要做亚马逊丛林之王还是渠道之王”，我这句话的意思是劲酒渠道模式要么像亚马逊丛林之王——看不见你、你的影响却无处不在，这是厂家让渡能力给商家的厂商一体化模式，要么是渠道之王——厂家为主做营和销、商家做物流配送。

我当时对劲酒表达：面向未来，劲酒的竞争对手是自身的重量，如果不能让渡“销售”能力给经销商，劲酒自身的重量会压垮自己的，当时劲酒听进去了，当年劲牌企业发工资的业务队伍人数从5000人变为500人，4500人就地转化为经销商的人，劲酒厂家做营、商家做销，随后劲酒保持了持续高增长的态势，一直到70亿左右。

后面我学习了科斯的交易费用理论，对厂商模式和企业自身组织分工有了更深入的认识，所以就非常关注白酒行业厂商合作模式，上述两种模式都有成功实践，厂商一体化的有劲酒、牛栏山、四特（早期）、口子窖，厂家商业化的有古井、仰韶、泸州老窖等，但这几年随着竞争的加剧，厂商一体化的成功代表除去劲酒，其他业绩都有不同程度下滑，这是一件令人遗憾的事情，从产业发展规律角度，我不认为厂家主导通吃、商家凋零的模式能够代表未来，厂商协同、工商共荣方可让一个产业欣欣向荣。

华润啤酒厂商关系实践的背后已经形成了一种思想理念，他们将这种思想理念转化到了白酒领域，虽时间尚短，但从金种子、金沙、景芝上半年业绩表现来看，白酒领域已经向这种模式张开了欢迎的翅膀，尤其在白酒周期下行、价格倒挂、商业亏损的背景下，华润“厂商命运共同体”理念和模式的提出，如平地春雷，让人青衫泪湿。

2、华润酒业如何激活资源、击破壁垒

时空沉淀、稀缺的白酒品牌，对华润酒业而言不是壁垒，华润旗下三大品牌都是有过辉煌的过往，品牌资源层面，对华润的挑战不是“有没有”，而是“如何做”,如何在消费者心智中建立新的“增量信用”、做大品牌资产。

媒介碎片化时代，品牌形成的路线图变成这样的：白酒品牌的核心价值是社交加持，社交加持的关键是品牌形成社会共识下的超级链接器，媒介碎片化时代，广泛的社会共识是从局部的社群共识开始，局部的社群共识是从熟人社交彼此的信任开始，而信任的起点是产品的品质化表达。

从上述白酒品牌形成路线图可以看出，华润击破品牌资产壁垒的关键在于两点：

第一、可否持续构建出“三好”（好产品、好故事、好场景）导向的超级内容；

第二、可否将超级内容融进大规模终端动员和用户教育中，并形成“花钱体系与挣钱体系”共振闭环和落地实施体系。前者是内容导向的文科生，后者是追求执行效率导向的理科生；前者可以整合外部力量快速实现，后者需要内部组织能力逐渐发育，因为大规模动员不仅需要调动内部“文官、武将”的条块协同，也需要外部经销商和终端店的大规模参与，这是一种极有挑战的能力，共产党以意想不到的速度击败国民党，按照黄仁宇的说法，是因为共产党解决了底层社会的大规模动员和重构，而国民党仅仅解决了上层构建。

从华润酒业大会的系统阐述，我们看到华润在雪花啤酒的成长蝶变过程中已经发育了大规模动员和产业化组织的能力，如果华润酒业能够夙夜在公、持续迭代，带领渠道伙伴升级，将营和销的双重能力持续专业让渡给渠道伙伴，自己强化价值链条的赋能水平，那么，华润酒业的未来将会留下巨大的想象空间。

白酒品牌具有很深的护城河，相比于其他行业，白酒品牌格局相对稳定，但科技发展、地缘冲突、政策多变的当下环境，行业格局动荡风险加剧，如果能够把握时代潮流、锐意创新，华润酒业很有可能为中国酒业再添新的惊喜和篇章，我们期待！

（作者：林枫）