文|曹琳

编辑|冒诗阳

汽车像素(ID：autopix)原创

01.

放不下的OEM心态

入职一年多，庄静逐渐习惯了CARIAD中国的氛围。“办公室干净、整洁，每人都有一张大办公桌。”

大众中国在北京拥有独立的办公楼，CARIAD中国分享这栋楼的第三层。

这里的同事衣着沉稳，衣领是标配。多数人每天早上会在规定时间前十分钟左右到岗，同事间得体的礼貌通常是这样的，走廊或电梯上偶遇一起开过会却不熟悉的人，庄静会在合适的距离外微笑点头，到了办公桌，她会向邻座的同事道早安。这些礼貌通常不用特意学习，入职后，很快会被周围的氛围所感染。

这种氛围与她工作过的互联网公司完全不同，那家公司里，庄静的同事每天都是陆续到岗的，很多人中午前后才来，“因为前一天很可能加班到深夜”，不同项目、职能上同事的工作时间很难一致。那时候庄静的很多同事会在办公室准备一些常用的化妆品，到需要“见外人”时才补。

更大的差别来自于流程。庄静告诉庄静告诉汽车像素(ID:autopix)，在前互联网公司，流程通常是滞后的，管理层“经常强调要走流程，因为大家都不习惯”。而在CARIAD，不完成复杂的流程，很多工作不仅无法启动，甚至不会成立。

对于CARIAD中国，在一套为传统OEM而设计的模块化模式下，软件开发更像是在遵循古老的“瀑布式开发”流程，无法完成需要“敏捷开发”流程的软件。

李卓在CARIAD中国的岗位是Function Owner(FO)，需要管理某项需求的实现过程，并对最终结果负责。

上一份工作中，李卓形容自己是“写代码的”，但到了CARIAD中国，李卓几乎不需要实际参与进软件代码的编写工作中，工作压力减轻了，但李卓却花了很长时间来适应。

李卓告诉汽车像素(ID:autopix)，以往做开发时，他会先写一部分核心代码，这就像是搭一个简单的框架，目的是测试功能，并对实现方式进行初步的设计，验证可行后，再由内部团队来进行全套系统的开发。

但作为CARIAD中国的FO，写代码全部由供应商，即外包公司来完成，李卓很难参与到实现过程之中，沟通都成为问题，更别说随时调整。

一面是无法按照以往经验去管理实现过程，另一面，李卓也很难对所开发软件的功能和需求提出优化建议。与传统互联网公司的Project Manager(PM)职位职责不同，FO无法像PM一样参与到需求的制定之中。

在科技公司里，为适应快速迭代的软件环境，通常会建立一套敏捷开发流程，核心在于Product Owner(PO)与PM的密切配合，PO整体负责产品的定义，是项目的总负责人，而PM负责产品的实现，明确用户和需求。两方需要高密度沟通，随时调整和做决策，以至于很多时候，PO和PM会由同一人担任。

但在CARIAD体系内，“需求”是一套复杂流程下诞生的最终结果，由很多部门人员互相沟通再提出。

在这个框架下，即便是PO，也难以完全决定所负责的软件项目。

“PO需要到各个业务部门去搜集需求，最终分类汇总。”庄静告诉汽车像素(ID:autopix)，管理产品开发任务、建立标准化的过程，是CARIAD体系下PO的工作核心，但他却不具备修改需求的权力。如果需要修改需求，PO同样需要找到相应的业务部门，走完沟通流程。

02.

降维打击

回忆里，庄静形容自己以前是那个能为公司带团队“冲锋陷阵”的人，这让她加入CARIAD之初有些不习惯，严密的流程下，这里似乎并不需要一股冲锋陷阵的劲头。

“互联网公司经常是先开始做，然后再沟通汇报。能实现什么、怎么实现，方案可以随时改进，都是直接跟负责人对接。”但在CARIAD中国，庄静告诉汽车像素(ID:autopix)，“一个解决方案的讨论可能会持续几个月，甚至半年以上。”

起初这让她感到很不适应，以为是对接人的工作效率有问题，现在她已能理解其中原因。

来自大众的业务部门向CARIAD中国提出需求以后，会留下一位对接具体工作的负责人，但这位负责人在该业务部门的职级未必很高，“不具备拍板的权力”，因此软件团队若要调整需求，或提出改进方案后，“对方也要走很多的流程，才能确认回来”，很多时候还要同远在德国的负责人沟通。

庄静误会过同事，现在她得出了相反的结论，“大家的配合度是很高的，专业度也很高”。了解了这个组织后，庄静发现，大众已经给了CARIAD尽可能高的自由度。

然而，大众模块化开发体系与软件所需要的敏捷开发体系之间的冲突，不仅体现在流程上，还体现在人才知识结构的困境上。

“可以说ICT（信息通信技术）人才和传统主机厂的人才，知识结构是完全不同的。”李卓向汽车像素(ID:autopix)介绍说，两种人才所掌握的软件、硬件、网络知识，几乎都有差别。

其中，传统主机厂人才对CAN总线协议、LIN总线协议耳熟能详，但却很少熟悉ICT所依赖的以太网各项协议。软件层面，传统主机厂开发人才熟悉C代码、AutoSAR等，却很少能使用C++、Java等常见语言。反过来也是一样。软件行业的人才进入汽车行业，也得重新学习CAN、LIN总线协议。

在李卓看来，如果以对CAN、LIN总线协议的掌握作为基础，那么CARIAD及其中国团队招聘的开发人员，几乎只能是来自机械或汽车专业背景，或者曾在汽车主机厂中工作过。

这正是CARIAD中国的人才现状。李卓告诉汽车像素(ID:autopix)，他身边的同事，多数都来自汽车厂商，其中有大众旗下各品牌工作履历的人员占据大多数，“很多有互联网公司背景，可能也是先从传统车厂去到互联网，现在又回来的。”

这套被传统汽车开发奉为圭臬的CAN总线协议，是传统架构整车不同零部件之间的一套通信协议，最早由博世公司在1991年参与制定并发布，一直沿用30余年。

“确实是够经典，但也说明汽车技术的确很多年没有革命性变化了。”李卓向汽车像素(ID:autopix)表示，人才、体系难以跟上，“软件开发迭代的模式，比较汽车软件开发迭代的模式，可以说是降维打击。”

从CARIAD中国的招聘中可以看到，如今CARIAD中国招聘PO和FO两岗位时，“了解总线协议”仍是关键一项。但调整也在发生，比如在CARIAD中国上海办公室某PO岗位的招聘要求下里特别提到，“有非汽车软件开发经验者优先”。

03.

站在潮头

有段时间庄静很焦虑，怕自己在CARIAD工作久了会“偏废了、回不去了”。在这里学到的工作流程、经典汽车理论，有朝一日若回到科技公司，都是用不上的。

但与汽车行业的人交往密切后，她发现这个行业的变化比想象来得更快一些，大众ID.系列的车机系统已经从早期的1516版本升级至2914版本。相比于大众，行业中很多同行走得更远，庄静明显发现，过去一年中，汽车智能化的节奏开始加快。

潮水正在到来，庄静发现自己正站在距离潮头最近的地方，这与互联网公司的处境反而不同，“互联网的招聘都逐渐冻结了。”她或许不需要再考虑“回到”互联网公司，“很多自主品牌车企的（软件）研发团队很棒了。”其他汽车公司，也是可选项之一。

几十年没有革命性变化的汽车技术，现在突然处处都在变，要做的事情实在太多，而仅仅靠OEM一方来推动，力量显然不够。

一位自主品牌车企的智能化负责人曾告诉汽车像素(ID:autopix)，在没有供应商配合的话，主机厂单独完成配套软件开发的成本是极高的，每一个功能的开发，可能都需要一个非常庞大的团队。“互联网公司里，一个微信、一个抖音，背后都是那么大一个团队。”而车机上所要配套的软件功能，“可以理解为是很多个微信、抖音。”

“很多产品的迭代，做到最后跟第一版的差别是很大的，中途如果有人接手，很难接得上。”庄静告诉汽车像素(ID:autopix)，汽车企业软件全自研不仅人力成本很高，组织管理成本同样很高。

站在今天的角度上回望，大众的软件体系，或许从设计之初便存在问题。迪斯时代的大众希望“大众的软件代码，必须由我们自己写”，这显然远远低估了汽车智能化转型的复杂程度。

为完成这项不可能的任务，曾带队大众软件团队的克里斯蒂安·森格，试图沿用OEM厂商所熟悉的供应链体系，建立瀑布式开发模式“抓大放小”，牢牢握住软件需求的定义权，同时将“代码”包给供应商，这是如今CARIAD所面临的诸多流程难题的开始。

如今看来，在进入快速迭代周期的汽车软件领域里，这套做法十分低效。遗憾的是，从克里斯蒂安·森格到CARIAD第三任CEO，5月刚刚到访中国的Dirk Hilgenberg，均没有真正改变这套做法。但与这套体系相应的， CARIAD的CEO、CTO等要职，均为传统车企背景。

今年5月8日前后，大众开始对CARIAD高层进行了一轮“大换血”，CEO、CTO、CFO均出局。而接任CEO职位仍来自OEM体系，是原宾利品牌制造负责人Peter Bosch，据大众集团公告，这位新CEO将于6月1日正式上任，同时负责财务、采购及IT业务。在外界看来，Peter Bosch的最大使命是为CARIAD削减开支。

汽车智能化这套系统工程下，各个环节均需承担使命，显然不是单家汽车公司沿用一套封闭的汽车供应链式的体系所能实现的。

如今，包括汽车供应链上的Tier1、Tier2都在艰难的转型探索之中，各项成果初步显现。汽车厂商需要放弃OEM心态，接受新的合作生态，才能利用好这些成果。

如今，庄静自觉已经找到了平衡，工作和生活能够平衡，没有科技公司那么快的节奏，又能参与汽车智能化这一前沿事业。

大众体系虽然整套机制的运行方式，只能让事情缓慢推进，好处是虽然巨轮转的慢一点，可一旦推进了，便不会再退回来。

只是，CARIAD或许还能够慢慢变好，大众却已经等不了了。

（文中庄静、李卓为化名）

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