全媒体首席记者：孙虎彪

有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。

组成石墙的有大石块也有小石块。

光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成坚固的城墙。

公司也一样，各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且纹丝不动的人配置在要害的岗位上，公司才会顺利发展。

本文邀您思考：

对于人才选拔，能力重要还是人品重要？

人才是招聘来的，还是“剩”下来的？

企业家如何培养人才？

好的人才画像是什么样的？

本文精选了稻盛先生著作《培育人才》、《活法青年版》、《活法叁》、《心》、《斗魂》中的内容，希望您品读完后，能从中受益：

一、对于人才而言，究竟是“能力重要还是人格重要”？

1、比能力更重要的是人格

在中国，作为才和德的关系问题，自古以来，就存在着争论。

在中国的历史典籍《资治通鉴》里，依据才和德的关系，把人分为四种类型：“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。”

《资治通鉴》里又说，在选择人才的时候，可能的话，就应该选择才德兼备的圣人，或者德胜于才的君子。

如果找不到这样的人，那么与其选择有才能的小人，还不如选择无才无德的所谓“愚人”。

因为仅仅才能出类拔萃，但制约才能的品德缺失时，人就可能作恶。相反，因为没有能力，所以也做不了多大的坏事。比起这种愚人，聪明的小人要危险得多。

实际上，翻开历史看一看，才有余而德不足的家臣或子孙，他们亡国灭家的事例比比皆是。

这一点，在选拔人才时，也切不可忘记。当然，最理想的是能够选到德才兼备的人。

如果没有这样的人物，至少要选那种才能虽不突出、但品格高尚的人。这样的人当接班人，才能让公司基业长青。

2、选拔人才，厚重的人格＞聪明的头脑

当我还在经营的现场工作时，我选择下任领导者，判断他是否适合的基准，就是看他拥有怎样的心根。

所以，我所提拔的对象，既不是头脑清晰的人物，也不是知识丰富的秀才，而是根据我的判断，具备了优良人性的人。

不管才华多么出众，只要表现出“只为自己”的、野心家式的人物，我是敬而远之的。我所推举的是多少有点愚钝，但既谦虚又勤奋的好人。

如果问我什么才是领导者最重要的资质，我会毫不犹豫地回答，那就是“心”。换一种表达方式的话，或许也能用人格、人性来表达。

“提高心性，拓展经营。”面对经营者，我一贯地、不断地讲述这一条。身居领导岗位的人，必须持续努力，不懈地磨炼心性，提高人格。

不管率领的是大集团还是小集团，只要身处领导者的立场，就必须努力精进，让自己拥有一颗美好、高尚的心灵。这一点比什么都重要。

谈到领导者的资质，一般人会列举才能、知识以及经验和技能等。也就是说，头脑聪明、专业知识丰富、能言善辩的人适合当领导者。我想，这是世间一般的看法吧。

但是，比起能言善辩或聪明机智，我更看重的是，如同岩石般沉稳不动的厚重人格。我认为，这种厚重人格，才是领导者最需要的资质。

二、要将事业做大，不仅要用“君子”，更要用好“小人”

企业通常愿意录用一流大学的毕业生，即所谓成绩优秀的人才。

而聘用之后，公司又以“工作能否胜任”、“能力如何”为基准考察员工，按评价结果提拔其中的优秀者，将其晋升为高级职员，甚至推选为社长。

当然有能力终归比没有强。

然而，仅从是否有才能来判断人的价值，而忽视了人格与品行，这样的思维方式会腐蚀组织。

任用人才之际，若将君子（德才兼备之人）与小人（品格低下、不足挂齿之人）过于严格区分，反倒会生出事端。

其原因在于，开天辟地以来，世间十之七八均为小人，应该善于体察小人的所思所想，取其所长，用做下属，充分发挥其才能技艺。

我曾反复强调，任用人才之时，比能力更重要的是观察他的品格，但这并不是说不用有才能的人。

所谓君子，即德高望重、能力亦出类拔萃之人。

人品优异、为人处世颇具修养，广受信任，再加之能力出众，常有诸如“真有涵养”、“品德真好”之类评价。

与此对应，还有“小人”一词。

所谓小人，可解释为其人才能出众，然而人格不成熟，尚缺修养，虽不足以称为恶人，人格却仍待完善。

我们身边，或社会上，常有这类小人得志、成为领导者之例。

企业中，年功序列制也罢，实力主义也罢，只要以能力论成败，便都会体验到这种地位与人格不符的矛盾。

本来，人格与地位应当并行不悖。即应当将人格出众之人提拔至高位。

然而，难度在于，现实生活中君子甚少，而小人众多，正是“茫茫人海，适者难觅”。

那么，若拒用小人，组织机构就无法成立，工作也无法进行。

解决这种情况的依据是，虽说小人人格尚不完善，但既然有才干、有能力，就应予以任用，提供空间以充分发挥其实力。这点请谨记勿忘。

即便不想任用缺乏修养之人，但若不用这样的人，难成大业。

看透小人不成大器的缺点，然后考虑如何在企业内发挥他的长处、能力，这是领导者的要务。

三、人才不是招聘来的，是“剩”下来的

我创建京瓷以来，招收过大量的新员工。京瓷诞生后不久，虽然热切盼望，但优秀人才不愿前来应聘。偶尔也有头脑聪明、反应敏捷的青年进来。

与这样的青年一起工作，他们果然很能干，办事利索。我因此想，这样的人在京瓷将来可委以大任，或者在技术方面他们能成大器。

另一方面，也有一些头脑迟钝、既不聪明也不伶俐的人进来。向他们发指示，他们也反应迟钝。我心想，这样的人将来不会有出息。

然而，前面那种看起来聪明能干、我想寄予厚望的青年，没过几年就辞职离开了京瓷。

“为什么要辞职？”想挽留他们时，他们却说：“我认为京瓷公司没有多大前途。”好像他们挺有远见似的。

但是那些看来迟钝、既不聪明也不伶俐、我认为没有出息的青年，却不辞职，而是专心致志地工作。

看到这些反应不快却默默工作的人，我就想：“大概他们也无处可去，只好留在公司工作。”

所以，我常常觉得很失望，“优秀的人才不肯来，来了又很快辞职。像我们这样的公司不会兴旺发达吧”。看着那些新员工的面孔，我内心总是这么想。

然而，经过40年再看，那些年轻时被看做迟钝、愚钝的人，已成长为优秀的领导人。

青年时期看起来似乎愚钝，但是长时期专注于一件事情，在持续不断的努力过程中，他们变成了优秀的人才。

对于这样的人，我过去对他们抱有成见，以为他们没有出息。对此我感到羞耻。由于过去的偏见，我很想向他们道歉，说一声对不起。

现今的京瓷，有很多一流大学毕业的高材生进来。但是这今为止，京瓷的重要干部中，只有高中学历的人比比皆是。

因为他们在长期的工作中造就了优秀的人格，他们率先垂范，带领员工不断把企业发展壮大。

各行各业所谓的名人、高手，他们在达到这个境界之前，无不踏实努力、孜孜以求。一开始就聪明能干，能一举取得成功的天才并不太多。

我认为，一辈子专注于一行一业，不厌其烦、终身努力的人，才能成为名人、高手。

我创业50年来，对此有深刻的领悟。

对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，这才造就了今天的京瓷。

四、京瓷是如何培养人才的？

1、培养人才的最佳体制——阿米巴体制

京瓷持续成长发展的原因之一，就是具有阿米巴经营这一优越的经营管理体制。

但是，正如我反复强调的那样，只有具备了“以心为本”的经营风气，这个体制才能正常地发挥它的功能。

不管有多么合理、多么优越的经营管理体系，如果运用这一体系的领导人及其成员们缺乏热情，目标的实现仍然是不可能的。

因此，并不是说有了完善的核算制度，就能够保证提升现场的核算效益。

只有现场的员工们具备了无论如何也要提高核算效益的强烈的愿望，并以自己坚定的意志去挑战更高目标，才能提升核算效益。

为了让阿米巴组织作为一个生命体，协调配合，发挥其强大的生命力，这个集团的领导人的思想行为就显得特别重要。

“要让自己的组织变成如此卓越的部门！”领导人首先必须描绘自己的梦想。

抱着“让自己的组织变成理想的部门”这一强烈的愿望，朝着愿望实现的方向，将自己的全部能量倾注到这个集团中去，这一点非常重要。

无论哪家公司，具备如此资质的领导人，总是供不应求的。

但是，即使是素质尚不理想的人才，将他提拔为阿米巴长，将那个部门的经营委托给他，他就会产生责任感和使命感。

为了统率自己的部门实现目标，他就会千方百计调动部下的积极性，通过积累各方面的经验，他就会提高凝聚人心和核算管理的能力，就能成长为优秀的领导人。

与此同时，组织的成员们同阿米巴长一起，在达成自身目标的过程中，自然就会提升自己的经营者意识，因此，可以说阿米巴经营乃是培养领导人、提升全体员工经营意识的最佳的教育体制。

2、通过会议发言，端正干部思想

对于培养领导人，有一点非常重要。就是以经营者为首的经营高层，要对各部门的经营进行适当的指导和恰当的评价。

我会充分利用作为生动有效的教育场所——会议。

在干部们参加的会议上，以单位时间核算表为依据，各部门的负责人会发表上一个月的实绩和这一个月的预定。

这时候，通过发表的内容和讨论的情况，对这些部门领导人的思想方法和工作态度作严格的指导，这种指导对培养人才十分见效。

例如，在会议上，制造部门的负责人发言结束以后，某位销售人员向他提问：“那个产品几时能够生产出来？”

制造部门负责人回答说：“以某日为目标做出来。”

这时候，我就会指出：“你为什么不回答‘在某日之前做出来’？‘以某日为目标’是给到时做不出来留了后路。用模棱两可的语言逃避责任，就不可能严守交货期。如果缺乏无论如何也必须如期完成的决心，任何事情都干不好。所以你这么回答问题背后的心态必须纠正！”

我认为语言中有所谓“言灵”，说话人的“心”和 “魂”会在话语中自然流露出来。特别是领导人的发言，会给部门成员很大的影响。

正因为如此，所以，我才会通过领导人的发言，对他们的思维方式和心态进行矫正。在这方面我花费了很多时间。

干部们通过会议不但可以正确把握各个部门的状况，对今后如何推进事业进行讨论，同时，对人才进行指导和教育也非常重要。

五、真正优秀的人才，都有这五个基本素质

1、持续的学习力

学习必须持续进行，只有你每一天不断地去积累，将每一分钟、每一个小时都变成学习的时间，在这样的持续积累下，一个平凡的人才能够变成一个非凡的人。

事实上，做企业也是这个道理，在我经营京瓷的数十年中，我一直都将一个员工的持续学习力看做一个员工是否具有培养价值的关键考察因素，只要员工愿意学习，愿意持续不断地去学习，我们就会给他机会，让他成长起来，毕竟优秀的员工才是京瓷最需要的人才。

持续学习，不论是在企业经营中，还是员工的成长过程中，这都是一个必备的因素。只有愿意学习能够坚持学习的人，才算得上真正的人才。

所谓在企业中的持续学习，就是指每一位员工在每一分钟、每一小时的不断积累。

企业中许多看起来平凡的工作，只有持续地坚持去做，持续地努力学习经验，才能够为自己最终的成功铺下坚实的道路，才能够成为一名真正的有能力的人才。

2、胆大心细的人格

人的性格大致可分为两类：一类是细致、周密、一丝不苟，趋于内向；另一类是豪爽、大胆，趋于外向。

织布需要经线和纬线，事业成功需要两种性格兼而有之。光是大胆豪爽，难以将工作做到完美无缺；只靠细致缜密，无法产生挑战新事物的勇气。

成就事业需要兼备豪爽和细致这两种截然相反的性格。在需要豪爽时做到豪爽，需要细致时做到细致。

一个细心而敏锐的人，在积累了丰富的实践经验并产生了真正的勇气之后，才算得上是一个比较理想的人才。

生来就兼备两种性格的人很少，但是，不管原来是哪一种性格，只要通过有意识的努力，就可以兼备两种性格，并且让它们实现完美平衡。

豪爽的性格也好，细致的性格也好，为弥补和完善自己天生的气质，人必须做出相应的努力。

3、真正拥有实力主义

运营一个组织最重要的是，这个组织各部门负责人是否由真正有实力的人来担任。

真正有实力的人，不仅拥有胜任职务的能力，同时具备高尚的人格，值得信任，值得尊敬，愿意为众人的利益发挥自己的能力。

要给这样的人提供出任组织负责人的机会，并让他们充分施展才能，一定要形成这样的组织氛围。

贯彻实力主义，组织就会得到强化，进而达到为全体员工谋福利的目的。在京瓷公司，衡量一个人的标准，不是辈分和资历，而是他所具备的真正实力。

4、自我燃烧的特性

物质可分三类：只要点火就会燃烧的可燃性物质；即使点火也不能燃烧的不燃性物质；靠自己就能熊熊燃烧的自燃性物质。

我们人也一样。要想成事，必须靠自我燃烧。因为热情、激情是成就事业的基本要素。

即使点火、即使给予能量也不燃烧的人，就是说，即使有点儿才能，但思想虚无，感情冷漠，不会感动，这样的人不可能成就事业。我希望的人才，至少是处在自燃型的人周围时，也能跟着一起燃烧的人。

但是，我们真正需要的，还是自燃型的人。再进一步说，不仅自己能熊熊燃烧，而且能够把多余的能量传递给他人。这样的人才是团队所必需的。

5、具备燃烧般炽烈的热情

对一个人作评价时，必须看这个人的才能、能力。除此之外，我还重视热情。因为只要有热情，任何事情都能够成功。

即使自己能力不够，只要有热情，就可以把有能力的人聚集到自己的周围。

即使没有资金、没有设备，但只要你满腔热情地诉说自己的梦想，就会有人出来响应。

成就事业的源泉，就是这个人持有的热情。无论如何非成功不可的意志、热情和激情越是强烈，成功的概率就越高。

我认为，事业成功的关键，首先就在于热情。