对话销售易CEO史彦泽:中国SaaS企业,利润和现金流从何而来?

智能进化论 2023-10-23 19:49:55

导读:SaaS企业如何快速转身,活下来

“华为应改变思路和经营方针,从追求规模转向追求利润和现金流,保证渡过未来三年的危机。把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”

2022年8月,当任正非这段话火爆全网时,很多人记住了“寒意”一词,但其中对外界更有影响力的理念其实是“活下来”。

活下来,正是中国SaaS企业当下的挑战和短期目标。2023年,随着SaaS产业投融资环境骤变,风停了。从市场到投资机构,衡量SaaS企业实力的风向标,一夜之间从规模增速转变为利润和正向现金流。

“今年四季度,销售易有望实现盈亏平衡,明年的目标是全面盈利。”不久前,销售易CEO史彦泽这样对媒体表示。

2023年10月19日,销售易时隔两年重启Engage用户大会。现在的销售易已经在不到一年内完成了重大战略调整:原本进行中的组织架构调整已迅速融入正向现金流这一战略目标;客群结构中,中大型客户占比进一步提高,500强标杆客户不断增加;通过聚焦核心业务线,人效提升近一倍……

在VUCA时代,当环境骤变,快速适应能力是企业生存的基础。作为国内CRM头部企业,销售易如何在急速变化中,迅速调整战略走得更稳?2023年,我们又该如何看待“中国不需要SaaS”这样的悲观舆论?近日史彦泽向媒体分享了他的思考与感悟。

图片来自摄图网

刹车,稳中过急弯

2022年三、四季度,SaaS产业资本市场已经悄然发生变化,同时地缘政治、经济环境加剧了经济与资本的不确定性,彼时史彦泽开始意识到,“必须从根本上来调整我们的策略,为行业有可能出现的最坏情况做好准备。”

随后的产业变化超出了很多人的预期,美元资本的离场,对本就艰难的中国SaaS产业而言如同釜底抽薪。

当变化降临,除了先人一步看清趋势,企业能不能在极短的时间窗口内,甩掉多年规模扩张为首的发展模式惯性,快速转型和调整,本身就是一大挑战。

史彦泽认为,在新的产业环境下,SaaS企业快速转身,要做好两个平衡。

第一,增长和利润之间要保持平衡,一定要在单客模型盈利的基础上再追求健康的规模增长。

第二,长期主义和短期生存之间要保持平衡,太过长期主义与短视悲观都不可取。

追求增长与利润平衡,首先要摆脱过去多年SaaS产业界的一大误区:对于CRM、ERP这样的管理类SaaS,如果单客模型不盈利(LTV没做好),单纯追求规模不可能带来盈利。过去,很多人认为SaaS是标品,可以套用公有云的规模效应,当规模足够大的时候,会分摊前期成本,最终实现盈利。

“实际上,管理软件本质上是一种最佳实践,不是工具。管理类SaaS的真正价值,在于帮助企业找到业务管理上的最优解,把最优流程捋清楚了以后,再用系统来落下来。”

销售易创始人兼CEO 史彦泽

那么,SaaS企业如何实现增长与利润的平衡?史彦泽从销售易转型经验中总结了“四高”模式:高质量的客户选择,高质量的订单选择,高效率的流程运转,高满意度的客户体验。

四高的反面,可能是不少SaaS企业的通病:

不选择客户,为了营收规模,什么单子都接,甚至从未思考过谁是自己的优质客户;

不算账不看利润,产品环节低价竞争,甚至为了续费率,后面的实施交付、客户成功都是赔本做,反正亏损了有资本兜底;

不发展生态和伙伴,从产品开发到实施交付全部自己做,既不专业,也无法保证利润

……

“销售易的定位是产品公司。我们自己肯定解决不了客户的所有问题。国外SaaS产业已经形成了成熟的咨询-产品-实施-客户成功这一完整的产业链分工,中国SaaS由于产业成熟度的原因,分工还不够那么明晰。现在我们尽量把交付减得很低,交给专业的伙伴完成。”

在长期主义和短期生存之间,为做大营收不顾客户体验固然是短视的。但是,只看长期,大力投入而忽视短期盈利能力也不可取。

史彦泽坦言,这方面销售易也走过弯路。“太过长期主义了。我们认为成熟于B to B领域的CRM,一定会扩展到B to C领域,于是就想提前先干了,但忽视了短期的利润。”

过去,销售易研发成本曾占总人工成本的60%,其中很多产研成本花在汽车、零售、金融等B to C新赛道的布局上。2023年,销售易忍痛将部分新赛道业务砍掉,聚焦最甜点的B to B制造行业,这也是迈向正向现金流的重要举措。

在部分新赛道,销售易选择与合作伙伴携手。比如在汽车行业,销售易与专业伙伴NTT DATA合作,帮助某国外豪华车企推进中国市场CRM系统的国产化替换。

信任,用“瓷器活”练就“金刚钻”

“我是销售易的重度粉丝”。

在2023销售易Engage用户大会上,施耐德电气中国区IT总监Hanson这样表示。2022年开始,销售易在很短时间内帮助施耐德电气中国区完成了对Salesforce系统的替换,并在微信、小程序等Social CRM功能上超出客户预期。此前,施耐德电气总部认为“中国的软件产业非常孱弱”,因此规定核心应用软件需采购国际品牌。销售易的成功上线实现了客户对国产软件信任的破冰。

施耐德电气并不是个案。过去三年内,销售易的客群结构发生很大变化,最显著的就是中大型客户占比越来越高。目前,销售易的中大型客户可分为三类:

第一类,以行业龙头为代表的中国出海企业,如海康威视、柳工国际、三一、海能达等;

第二类,世界500强跨国企业在中国的分支机构,如施耐德电气、伊顿、江森等;

第三类,以大型国央企为代表的中国本土龙头企业,如沈鼓集团、中化集团、锦江集团等。

史彦泽认为,服务大型客户对销售易平台能力和产品能力的成长至关重要,正是这些“瓷器活”倒逼销售易不断打磨服务大型企业的“金刚钻”。

这些“瓷器活”究竟难在哪?史彦泽将其总结为“既要又要还要”:既要有Salesforce+咨询公司同等水平的专业度;又要有适配中国本土市场的创新,比如移动性、SCRM、AI等能力;还要具备明显的价格优势。一步步做到这些严苛要求的同时,销售易获取了更多大客户的信任。

海能达是中国最大、世界第二的专网通讯企业,60%业务来自海外市场。海能达使用Salesforce长达数年,而销售易只用了5个月时间就完成了国产化替换,为海能达下一步全面实现软件的国产替换提供了信心。

“销售易非常给力,给了我们两个没想到。第一,没想到这么快能完成全部Salesforce系统的替换,第二,没想到他们真的把硬骨头啃下来了。”海能达CIO于平表示。

“2019年底,我们刚刚迈过能够服务大型企业的门槛。一路跌跌撞撞,现在服务大型企业这个路径我们已经走了4年。怎样能够系统性规模性服务大型客户,预计还要再过几年,我们才能真的做到持续规模的能力。”史彦泽表示。

在持续服务大型客户的过程中,销售易的PaaS平台能力不断深化,通过NeoUI全面提升了前端交互体验,嵌入式BI、BI+AI的融合让数据智能能力也上了一个台阶。

“CRM企业的平台能力往往表面相似,但深度上差异极大。过去几年间,销售易aPaaS能力不断能升级,能够更好地支撑大型企业复杂多变的业务需求,包括复杂业务模型定制、复杂业务逻辑和规则、更强大的工作流引擎、复杂组织和权限管理等等。”销售易CTO刘志强表示。

信心,没理由对中国SaaS悲观

2023年,关于“中国需不需要SaaS”的讨论已经很多。

作为在SaaS领域坚守了12年的创业者,史彦泽认为,SaaS现阶段的问题客观存在,一些悲观的市场情绪可以理解,但对中国SaaS的未来没有必要悲观。

“SaaS是效率经济与企业数字化转型的基础。中国各行业的数字化转型升级不仅需要软件,更需要专业高质量的、融合互联网技术的软件,而它最基础的形态就是SaaS。”

那么,中国SaaS企业应该如何度过当前的低谷期呢?史彦泽认为,SaaS企业第一要务是活下来,迅速调整适应新的产业环境变化。同时在这个过程中练出肌肉,才有可能撑到环境更好时,变得更强大。

同时,他认为在新的经济发展周期下,在需求侧对CRM软件反而是利好。

“红利经济周期下,企业更关心供应链与生产制造。如何通过企业经营后端的供应链管理,低成本高质量的产品生产出来。当时只有比较头部的公司认识到CRM的价值和意义。现在,越来越多企业需要从以产品为中心向以客户为中心转型,需要借助CRM打造企业前端客户数字化运营平台。当企业普遍需要提升效率的时候,正是SaaS软件发挥真正价值的时候。”

END

本文为「智能进化论」原创作品。

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