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中国零售行业是一个魔幻的存在，之所以魔幻，是因为有太多的大起大落。

90年代前，实体零售还处于萌芽阶段，我们与发达国家的距离，几乎相差了一个世纪。

90年代后，实体零售进入野蛮生长的年代，从国营、外资到本土，各路诸侯跑马圈地，其中不乏优秀的本土企业，成为行业的中坚力量。

只可惜，时代留给实体店的红利期非常短暂，前后也就20年时间。

英雄尚未迟暮，便迎来了自己的黄昏。

2012年前后，电商巨头席卷全国，带动零售业加速发展。

市场的开放，基础设施的完善，技术与资本的涌入，让整个行业呈现出一派“敢教日月换新天”的气象。有人更是放出豪言：要把整个零售行业重新做一遍。

借助移动互联网的力量，中国零售企业第一次有了比肩国际巨头的实力，只不过无限风光只属于线上，在线下则是另一番景象。

刚刚好起来的实体零售陷入四面楚歌的境地。从数量、价格到效率，实体店几乎完全被电商碾压，大量的店家倒闭关门。

当时最流行的论调就是：实体店被电商“干掉”只是个时间问题。

为了生存，不少实体店纷纷“触网”，照着电商依样画葫芦，以为做个APP或小程序就能实现“在线化”。不少店家连线下都还没玩明白，就开始追求“线上+线下”深度融合。

但照猫画虎只会越走越偏，就好比把一辆蒸汽火车换成高铁的车头，但后面的车厢，乃至整个操作系统都还停留在蒸汽机时代，结果可想而知。

无数实体店还没被电商干掉，就已经被自己的这波骚操作给折腾完了。

这就是传统行业转型的尴尬，不改就是等死，改了就是找死，左右都是坑。

不过在尸横遍野的战场上，总归有一些佼佼者，比如今天介绍的主角——从湖南起家的兴盛优选。

当年实体店转型踩过的坑，兴盛优选都踩过，幸运的是它活了下来，而且活得还不错。

巅峰时期，兴盛优选的门店数一度超过16000家，GMV达到400亿元，成为众多互联网巨头争相学习的榜样。

可就在几年之后，兴盛优选又迅速从巅峰滑落，战略版图极度萎缩，退出大部分省市，重新变回了偏安一隅的“地头蛇”。

兴盛优选大起大落的背后，究竟有着怎样的故事？

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兴盛优选的创始人名叫岳立华，出生于湖南的一座小县城。

岳立华自幼丧父，家里总共七个孩子，自小学时代起便和亲人一起打理自家的店铺。据说这间店铺还是因为村民可怜这一家子送给他们的。

从小就和开店打交道，培养了岳立华的商业头脑，也让他抓住了随之而来的时代红利。

2001年，在那个县城遍地都是夫妻老婆店的时代，岳立华就开始打造200—2000平米的连锁大卖场，他给自己的店取名为“芙蓉兴盛”。

那个时候，沃尔玛、大润发等商超巨头刚刚在一二线城市扎根，还无暇顾及下沉市场，这给了芙蓉兴盛生长的空间。

然而自2006年起，随着大型商超陆续进军县城和三四线城市，岳立华决定避其锋芒，他及时调整方向，做起了社区便利店。

为了迅速扩大自己的地盘，岳立华只向合作伙伴收取很少的加盟费，连进货也帮他们搞定。

为了让加盟商有钱赚，岳立华甚至允许他们自主采购，赚来的钱归加盟商。

就这样，依靠创始人的号召力与强大的团队执行力，芙蓉兴盛从一个小店铺起家，逐渐成为了拥有超过1.5万家门店的连锁超市，相继在湖南、湖北、江西、广东等省市建立了自己的根据地。

自2013年起，岳立华发现，芙蓉兴盛门店的顾客数量，正以肉眼可见的速度不断下降。

很显然，电商分流了一大批顾客，实体店生意日薄西山的声音不绝于耳，有人甚至认为，芙蓉兴盛在未来活不过三年。

岳立华不能坐以待毙。面对危机，他决定为芙蓉兴盛引进电商功能，即我们后来熟悉的兴盛优选。

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岳立华的做法很简单，就是给所有的线下门店添加一个网上商城，所售商品与门店别无二致，顾客下单，门店配送。

这也代表了很多实体店对电商最初阶的理解：无非是APP加上配送服务，把到店延伸至到家。

但现实远比想象的要复杂。

电商的优势不仅在于“快”，更在于“多”，因为只有商品多才能产生规模效应，规模上去了，履约成本才能降低，从而把价格给打下来。

而芙蓉兴盛作为社区便利店，主要出售居民日常用品，商品种类有限，顾客购买这类商品，到楼下走一圈便是，犯不着在网上下单。

在这种情况下，增加配送服务就显得有些多余，购买率没有提升，反而增加了门店工作人员的负担，服务质量也没有多少改善，纯属吃力不讨好。

仅仅三个月，芙蓉兴盛的第一次转型宣告失败。

但岳立华并未放弃。

这次失败让岳立华意识到，想实现线上与线下的双赢，两者就得平行经营。

所以他接下来做了三件事：建立前置仓、配备专门的物流团队、在线上补充生鲜等高频消费品。

看得出，岳立华这次学电商又进了一步，不再停留在简单的模仿上。

但问题也接踵而至，电商抢走了门店的生意。

如果顾客以后都从APP下单，还需要门店干什么？退一步讲，即使电商平台没有抢门店的生意，门店的客流量也不会因为平台订单的增加而增加。

岳立华的电商化改革，触犯了广大门店的既得利益。

于是芙蓉兴盛的第二次转型再次搁浅。

可岳立华还是不死心。

彼时的他仍旧觉得，兴盛优选做不好的根本原因，还是出在电商本身。

所以在第三次转型尝试的时候，岳立华引进新的加盟商——菜市场商户。

这么做的好处在于，一旦前置仓缺货，菜市场就能及时补货，确保平台上的生鲜商品的周转效率，毕竟生鲜电商就是和时间赛跑。

这个设想虽然很不错，却忽略了一个问题。

菜市场的供给和价格经常波动，质量也无法保证，平台对商家又没有约束力。

更重要的是，在这个商业模型里，门店的作用依旧可有可无，线上与线下的壁垒并没有被打通。

2016年，兴盛优选已累计亏损几千万元，高层团队除了岳立华和几个技术骨干所剩无几。

危急关头，岳立华带领团队做了一件事：下基层。

他们会花一整天时间待在店里，观察店员和顾客的一举一动，还会亲自参与收货与卖货，发现顾客的痛点所在。

直到这时候岳立华才相信，实体店的问题，只能由实体店来解决。

功夫不负有心人。这一回，上帝终于给他们开了一扇门。

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尽管三次转型均以失败告终，但并不意味着兴盛优选的尝试是徒劳的。

经历阵痛之后，岳立华至少获得了三个经验教训：

首先，发展电商的根本目的，是降低企业成本，增加企业订单，如果做不到，不如不做；

其次，门店作为线下零售的基本盘，在转型过程中必须发挥关键作用；

最重要的一点是：零售本质上是关于人的生意，决定这门生意成败的不是信息技术，而是人，唯有将人的智慧与干劲调动起来，实体店才不会被电商取代。

那么，兴盛优选的优势究竟在哪儿？

一个是作为社区便利店的位置优势，一个是周边居民的信任。

而对于门店的店主，兴盛优选则得帮他们解决一个关键问题：

如何增加到店客流。

兴盛优选吸取了之前的教训，探索出了一套新模式：顾客在微信群下单，后台根据订单采购，再把货分发到门店，由店主代收储存，然后由顾客到店自提。

没错，这就是后来人人熟知的社区团购。

这一模式有效利用了社区店与周边邻里的黏性，因为顾客到店自提，不需要门店自备库存，节省了履约成本，而顾客到店取货的过程中，又能顺便在店内买其他商品。

自2018年10月兴盛优选小程序重新上线，仅仅过了一年，兴盛优选的营业额就超过了100亿元，较上一年增长了1250%！

突然之间，兴盛优选就从日暮西沉的老牌超市，一跃成为新零售的明星企业。

当然，兴盛优选能取得爆发式增长，离不开一个重要时代背景：社区团购迎来了风口。

从2018年开始，各大互联网公司陆续开启了“团购大战”，因为有庞大的门店数量，兴盛优选从投资机构总共获得了9轮超过50亿美元的融资。

为兴盛优选注资的机构包括腾讯、真格基金、今日资本、红杉中国、京东、KKR这样的巨头，被资本相中之后的兴盛优选，旋即踏上了扩张之路，巅峰时期一度布局国内18个省份，日均订单达1200万单。

兴盛优选成功的背后，离不开门店店主的辛勤努力。

他们不仅要经营门店，还充当了微信群的“团长”，每天在群里分享优惠信息。这些团长懂经营，有人脉，知道哪里的东西又好又便宜，容易取得居民的信任。

社区团购的本质，就是利用熟人网络降低交易成本。

店主原本就和邻里相互认识，能够轻易地把他们拉进微信群，只需要两个星期，就能把小区里所有的目标顾客“收入囊中”。

因为天天和这些熟客打交道，店主们比谁都更了解他们的需求，可根据实际的需求量进行采购，大大降低了门店的库存。而稳定的订单量则给平台带来了规模效应，进一步提高了兴盛优选对上游的议价优势。

线下门店+团长网络，构成了兴盛优选社区团购的基本盘。依靠这种方式，兴盛优选在四年时间里积累了30万个微信群。

而在商品方面，由于兴盛优选主打农产品，在湖南当地积累了比较成熟的生鲜加工体系，可实现当天下单，次日到货，部分商品甚至可以做到当天宰杀，当天分销。

2020年之后，兴盛优选的总部成为了互联网大厂的“朝圣之地”。

阿里、京东、美团、拼多多等巨头的高管纷纷登门拜访，向岳立华求取真经。

美团甚至兵分两路，一路高管在总部参观学习，另一路人员在乡镇蹲点观察，将门店的经营状况详细记录。

今日资本的徐新对兴盛优选的商业模式情有独钟，两年内五次加注，总共给后者投了11.5亿元，据说第一次见面，徐新与兴盛优选创始团队从下午两点一直聊到凌晨四点，随即拍板决定注资。

江湖上甚至传言美团想收购兴盛优选，由于岳立华拒绝出售，美团便成立了美团优选，完全复刻兴盛优选的模式。

岳立华对这些巨头的模仿不以为意，因为在他看来，兴盛优选的内核，是互联网大厂们学不会的。

他的目标，是以两湖为中心，向周边辐射，跨区域复制。

某种程度上，岳立华的判断是正确的，兴盛优选的模式的确不是你想学就能学的。

但另一方面他又错了，因为兴盛优选无法将自己的成功复制到陌生的市场。

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资本注入让兴盛优选有了扩张的底气，但岳立华很快发现，在外省市场，兴盛优选的发展并不顺利。

随着美团优选、多多买菜、橙心优选、十荟团、同程生活等平台相继成立，社区团购演变成一场资本的游戏。

所有的平台都在靠烧钱维持，打着各类时髦的概念割韭菜，赚钱的却寥寥无几，兴盛优选因为有雄厚的资金支持，从这场鏖战中勉强胜出。

但这场胜利并不值得夸耀，因为一切都以亏损为代价换来的。

兴盛优选原先的打法，是利用本地人脉稳扎稳打，层层渗透。

可资本要的是速度和规模，财团要将兴盛优选打造成一台现代化的效率机器，唯有这样才能带来可观的回报率。

于是兴盛优选只能打破原有的节奏，在追求速度的同时，却牺牲了质量。

这种模式注定不可持续，重压之下，兴盛优选节节败退，最终决定主动收缩，从18省一路后撤，退回至湖南、湖北、江西三个省份。

兴盛优选的狂飙为何戛然而止？

因为从一开始，它就和以大厂为代表的资本势力有着不同的基因。

兴盛优选最鼎盛的时候，资本将不少互联网大厂的高管引进企业，希望能给这家公司带来一场“数字革命”，结果却面临严重的水土不服。

首先他们发现，兴盛优选高层开会几乎全程用湖南话，丝毫不照顾这些外地人的感受，这似乎传递出一个信号：这家企业的高层对外地人不太友好。

另外，兴盛优选的内部的人治色彩非常浓厚，在这里，岳立华的意志就是一切，员工们对他言听计从，已经到了“指哪打哪”的地步。

对于熟谙现代企业管理，天天将各种理念、体系、模型挂在嘴边的大厂经理们而言，这样的企业文化实在是无法接受。

至于岳立华本人，更是对管理嗤之以鼻，甚至连“管理”这个词都非常讨厌，他对下属开门见山地说：别扯什么管理，我们要的是干事。

所以这批空降兵加入兴盛优选后的第一个任务，不是在办公室看数据写PPT，而是先去一线当三个月的搬运工与分拣员。

而对于习惯了跟数据和信息技术打交道的大厂经理们而言，他们对兴盛优选一线操作的“原始落后”也感到无比讶异，比如很多管理者只有初中学历，还在靠手工表格调配货运司机，这让他们仿佛回到了20年前。

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从本质上，拥有大厂背景的职业经理人，和草根起家的岳立华，两者代表了两种形态的文化。

前者追求规模、管理和效率，数据与科学是他们的信仰。在这些人眼里，店主也好，顾客也罢，不过是商业系统中一个抽象的要素。

而后者更看重人情世故以及来自一线的体感，从创始人到核心团队，仍保留着浓浓的江湖气息，在他们看来，做生意靠的是人，所有问题只能到现场解决。

据说后来岳立华在内部搞了一场“整风运动”，主题是：回归兴盛文化，摒弃大公司文化。

岳立华的意思不言而喻：大厂的那一套，咱们不待见！

两种文化的对立被摆到了台面上，甚至到了水火不容的地步。

后来，兴盛优选相继曝出高管离职的消息，这场传统企业与资本巨头的联姻，以令人遗憾的方式收场。

兴盛优选起于草莽之间，活跃于县乡市镇，通过互联网与庞大的门店体量建立深厚的人际纽带，从社区团购大战杀出重围，做成了其他巨头想做却做不了的事。

但这样的生意天然就存在局限性，因为人际纽带必定受制于地域文化，一旦想要复制，一切基于人治和人情的运作机制就必须让位于系统化与标准化。

从这个意义上，资本与兴盛优选的结合，纵使为了共同的利益走到一起，但终究是南辕北辙。因为前者所追求并擅长的，恰恰是后者所陌生并排斥的。

如今，兴盛优选回到了自己最熟悉的地方，创始团队也重新掌权，它以自身的成功与失败，诠释了一家企业的成长潜力与能力边界。

当然还有一个可能，就是疫情之后，社区团购已不再是一门好生意。

兴盛优选做了它该做和能做的，也许它的下一次崛起，只能等待下一个风口的到来。