“高估了自己，低估了对手，远离了顾客，忽略了员工！”

最近在一场饭局上，贾国龙在反思西贝的这五年时，说了这四句话。这番话很符合贾国龙一贯的风格，直率、坦诚，不藏着掖着，不玩虚的，因此也吸引了很多人点赞并主动传播。

反思的结论是，作为创始人的贾国龙要“回归”西贝，继续做自己“擅长的复杂中餐”；过去数年投入巨大资源去做的快餐和零售，则一个“缩到最小”，一个“基本砍掉”。

西贝发生了大变化。

按贾国龙的说法，西贝是从2015年开始做快餐的。这9年间，算上今年6月开业的“西贝小牛焖饭与拌面”，西贝总共做了11个快餐品牌。这个数量相当可观，足以看出贾国龙本人对快餐的执念，一个不成，立马搞下一个，绝不拖泥带水。

其实，贾国龙之所以在快餐上如此“折腾”，那是因为他有个梦，也是西贝的愿景：全球每一个城市、每一条街都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦。这个愿景一直驱动着贾国龙和他的同事们，他说，自己到任何一个地方都会想这个事，包括出国也在想将来怎么能把店开过去，而且还开到每一条街上。

那么，怎样才能实现这个愿景？

只有把店做小了，做快餐，才有可能。也就是说，快餐是西贝实现愿景的载体和工具。换个角度讲，如果有别的品类能够让西贝实现它的愿景，那么它“折腾”的可能就是别的而不是快餐了。

不过遗憾的是，迄今为止，西贝的快餐始终没能激起什么水花，11个品牌全部难言成功。那么问题来了：为什么西贝干不好快餐？

也许主要有两点原因：一是没有基因。就像在互联网行业，腾讯就是做不好电商，阿里就是做不好游戏；二是缺乏定力。像西贝的这11个快餐品牌，存在的时间都不长，其中今年3月亮相的“龙堡”，仅仅存活了一个多月。

其中，基因方面听上去比较玄妙，但在当今商业世界里，“跨界”可能就必然意味着要交学费、付代价。至于定力方面，“说停就停”虽然能体现出创始人的魄力和对企业负责的态度，但对团队的伤害却也是客观存在的：一是方向不明确，不知道接下来要做什么，自己想做的说不定啥时候就被老板叫停了；二是热情被磨灭，有动力也变得没动力，反正都是老板说了算，自己又何必操那份心？

今年，贾国龙决定把快餐缩减到最小，把重心重新放到正餐上，对西贝无疑是个大大的利好。

西贝开始做零售是在2019年，2020年开始加码。当时，因为在特殊时期，餐饮企业做零售成了一股风尚，许多企业都在尝试。根据餐宝典的研究和观察，餐饮企业做零售有独特的优势，包括产品研发、品牌、渠道等方面，如果企业能组建一支相对独立的、专业的团队，那还是比较有可能做成的。

西贝的零售因为起步较早，一开始做得还算不错。于是2021年9月，贾国龙定了个目标：到2033年，西贝要做到1100亿营收，其中西贝莜面村100亿，剩下的1000亿落在了“贾国龙功夫菜”身上。由此可见贾国龙及西贝对零售业务的期待有多大。

不过，餐饮零售化在最近两年出现了一个很大的变数，就是预制菜。在许多人眼里，餐饮企业的零售产品等同于预制菜，而预制菜不断被一些专家、媒体和民众泼脏水、污名化，导致不少消费者一听到预制菜就有点抗拒。在这样的背景下，餐饮企业的零售化之路就有了较大的不确定性。

具体到西贝，2023年集团整体营收超过62亿元，其中零售端收入是3.4亿余元，占比仅约5.5%。另外，3.4亿这个表现，跟十年后1000亿的目标相比，差得也实在太多。既然投入产出比偏低，那么及时止损自然也是明智的。

西贝之所以要下大力气去做快餐和零售，一个主要原因是为了上市。因为西贝莜面村这个业务的天花板比较明显，难有大增长。而同样是做西北菜的九毛九，成功找到了太二酸菜鱼这个“第二曲线”（现在又有了怂火锅这个“第三曲线”），很难说这不会对西贝产生触动。

但是，几年下来，拥有巨大市场前景的快餐和零售，都没能成为西贝的“第二曲线”，之前计划的2026年IPO，看来故事要有新的内核。

这个内核也许注定只能是西贝莜面村，是贾国龙“擅长的复杂中餐”。作为比照，九毛九的“第二曲线”太二、“第三曲线”怂，也都是正餐；它虽然也做过小吃“2颗鸡蛋煎饼”，不过已经在两年前卖掉了。

那么接下来方向就比较明晰了：贾国龙“回归”，如何才能让西贝变成“大家的西贝”？

首先要解决的，恐怕是“贵”。

西贝被许多人吐槽“贵”，它的价格让很多人消费不起，这其实就是“远离了顾客”。但目前为止，针对网友的吐槽，西贝除了表示自己食材优质外，似乎也别无他法。

当然，西贝贵有贵的道理，简单粗暴的打折降价也并非什么好的解决方案。西贝过去最大的问题，顶多就是在产品价值的体现上不够直接主动，没有提前让顾客知晓。

不过，现在时机不同了，消费在降级。西贝如果不做改变，将会比较危险。

事实上，1988年创立的西贝，作为餐饮龙头企业，它还是很受市场欢迎的。今年7月，在NCBD（餐宝典）评选的“2024（第五届）中国餐饮金饕奖”TOP100榜单上，西贝高居第六。特别值得一提的是它的儿童餐，近几年做得相当出色，在业内首屈一指。而每一个儿童的背后，都是一个家庭。可以说，西贝在家庭用户这一块已经有了很好的基础。

试想一下，如果西贝能够把性价比做高一些，让一家三口或四口外出吃一顿饭的压力小一些，那是不是就会更受家庭用户的欢迎，进而吸引更多的家庭用户？到那时，是不是就真的成了“大家的西贝”？

而这显然不是靠简单降价就能做到的，或许需要在“降本增效”上动真格。

远离了的顾客，需要再拉回来；忽略了的员工，也需要重视起来。贾国龙为此给自己定了个目标，要一个星期请员工吃一次饭，吃饭也不是在西贝的餐厅，而是选择了别的餐厅。这样他既能听到员工的声音，也能“学习”别的餐厅的长处。

贾国龙是典型的内蒙人，豪爽大气，待人真诚，深得餐饮同行们的敬重，如同行业的“带头大哥”。他这次“回来”，并且是带着反思“回来”，相信他能带领36岁的西贝再创佳绩。