编者按
在上一篇文章介绍完管理利益之后,本文聚焦“育成利益”,这同样是调动各级主管积极进行组织发展的关键因素之一。个人代理人数量快速下滑的时代,需要人们对于育成利益的内涵进行更加深刻的分析研究,以更好地指导实践。
本篇内容同样摘编自原中国人寿总裁万峰最新力作,同时也是国内首本寿险公司基本法研究专著《利益——打造高绩效保险代理人团队》。在该书中,万峰打破既有框架,创造性地按照个人代理人队伍发展管理顺序,将报酬体系分解为新人利益、销售利益、增员利益、管理利益、育成利益和福利利益六大利益,并针对每一项利益的属性及相互间的关联进行了详细解剖,是透视个险队伍组织,洞悉经营秘诀,走出行业困境的必读书目之一。(购买此书,请扫描文末图片二维码)
所谓“育成利益”,是指主管培下属成功晋级所获得的利益。主管招募新人,建立发展自己营销团队。经过主管的指导、帮助,团队中优秀的下属也招募新人,形成自己的队伍,并且凭借优异的业绩和拥有的人力获得相应晋升。在寿险个人代理人队伍发展体系上,将这种晋升称为育成。
万峰在书中指出,育成利益则基本上是采用“奖励+津贴”方式。奖励是对主管育成下属给予的奖励,津贴基本上是对与育成主管管理利益的补偿。这种“奖励+补偿”方式构成育成利益的实质内容。“奖励+补偿”的力度和方式直接影响到主管切身利益,直接关系到主管是否愿意让下属育成和分离。“奖励+补偿”公平合理,就能促进队伍的分离,反之,就会形成阻力。
以下就是本文的详细内容:
育成利益,是指主管培下属成功晋级所获得的利益。主管招募新人,建立发展自己营销团队。经过主管的指导、帮助,团队中优秀的下属也招募新人,形成自己的队伍,并且凭借优异的业绩和拥有的人力获得相应晋升。在寿险个人代理人队伍发展体系上,将这种晋升称为育成。主管被称为育成主管,晋升者被称为被育成主管。
下属晋升,意味着个人成长进步。这其中有个人努力的结果,也有主管付出的帮助和培育。因此,育成主管理应获得相应的报酬。这种报酬,体现在对主管育成下属的奖励和补偿上,被统称为育成利益。
一
继续计提管理津贴方式
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继续计提管理津贴方式,是指育成团队分离后,育成主管按被育成团队业绩继续计提管理津贴的方式。
继续计提管理津贴方式,可以直接避免主管因育成团队分离导致的管理津贴减少,促进主管支持分离。这种方式实际上是公司直接支付两个管理津贴:既要向新晋升主管支付管理津贴,也要向育成主管支付管理津贴。
继续计提管理津贴方式,可以分为有时间限制和无时间限制两种。有时间限制,是指继续计提管理津贴只在限定的时间内,如限定在2年内。无限制时间,是指继续计提管理津贴没有时间限制,除非育成关系发生变化。
继续计提管理津贴方式在管理上比较简单。如果育成主管晋升了,被育成主管回归,成为其下属团队,主管的管理津贴利益不会改变;如果被育成主管被降级了,也是回归育成主管团队,主管的管理津贴利益也不会改变。
二
育成津贴
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育成津贴,是指专门针对主管育成下属而支付给主管的津贴。由于育成关系有直接育成(一代育成)和间接育成(二代、三代…育成),育成津贴也分别有直接育成津贴和间接育成津贴。直接育成津贴,是指支付给主管直接育成下属的津贴。间接育成津贴,是指支付给主管间接育成下属的津贴。
(一)津贴方式
一般育成津贴都采用变动金额法。即与被育成主管团队销售业绩直接挂钩,按一定比例支付育成津贴。一般计算公式如下:
育成津贴=被育成主管直辖团队FYC×津贴支付比例
在育成津贴支付比例一定的情况下,被育成团队销售业绩越好,育成主管获得的育成津贴越多;反之,越少。
育成津贴支付比例,基本上从三个方面考虑:一是按主管职级。考虑到不同职级团队业绩规模不同,通常对育成低级档主管支付比例相对高一些,育成高级档主管支付比例相对低一些。二是分年期。通常是第一年支付的比例高一些,以后各年支付的比例低一些;三是分类别。一般对直接育成支付的比例高一些,对间接育成支付的比例低一些。
(二)计算基数
育成津贴一般以被育成主管“当月直辖团队”业绩为基数。以“当月直辖团队”业绩为基数,关注的是被育成主管未来的团队业绩。未来团队业绩好,育成主管获得育成津贴就多;反之,就少。
(三)开始支付
育成津贴的支付,基本都是自被育成主管晋升当月起,按照其团队FYC一定比例当月支付。
(四)支付期间
育成津贴支付期间有两种,一种是有限期间支付,一种是无限期间支付。
有限期间支付,是指对育成津贴支付有一个时间限制。例如限定支付2年,即育成津贴只在两年期限内支付。2年后,即使育成主管与被育成主管任然存在育成关系,但育成津贴也停止支付。如果在限定期间内育成主管与被育成主管的育成关系不存在了,则育成津贴立即停止支付。有限期间支付,只能够保证育成主管一定时期的利益,但公司可以有效控制成本。
无限期间支付,是只要育成主管与被育成主管存在育成关系,育成主管就一直享有育成津贴。绝大多数公司基本法都规定,如果被育成主管职级超过育成主管,育成关系立即终止。育成关系终止,育成津贴也就终止。但也有公司基本法规定,即使被育成主管超过育成主管的职级,育成主管对被育成主管团队业绩仍然一直计提育成津贴。无限期间支付可以保证育成主管的长期育成利益,但相对会增加公司基本法育成成本支出。
三
育成奖
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育成奖,是指对主管育成下属给予的奖励。
(一)奖励方式
育成奖的奖励方式有固定金额法和比例确定法。
1、固定金额法
是按被育成主管不同职级给予不同固定金额的奖励办法。只要主管育成直接下属,育成主管就可以享有被育成主管职级相对应的固定金额育成奖。例如,主管A分别育成下属B和C,B和C晋升后为同级档,假设该职级育成奖为3000元,则主管A分别可获得育成主管B和主管C育成奖3000元,合计6000元。不同职级育成难度不同,不同职级育成奖金额不同。育成低职级主管,奖励金额相对低一些;育成高职级主管,育成奖金额相对高一些。
固定金额法是一种当期即得利益方式。只要育成,育成主管立即就可以得到一笔奖励。这种方式对低职级主管比较有利。因为低职级主管管理津贴额也不多,稳定性也相对较差,能够一次性获得一笔奖励比长期慢慢获得奖励要现实的多。
2、比例确定法
是按被育成主管个人或团队业绩一定比例确定育成奖的方法。计算公式:
育成奖=被育成主管团队FYC×比例
由于个人或团队业绩的不确定性,即使同一职级育成奖比例相同,主管获得的育成奖也不相同。例如,主管A分别育成下属B和C。B和C晋升后为同级别,但各自团队业绩不同。假设B团队FYC为5000元,C团队FYC为4500元,育成奖计提比例同为10%。则主管A从B处获得育成奖为500元,从C处获得育成奖450元,合计950元。
在比例确定法下,主管获得的育成奖完全取决于被育成主管团队销售业绩。在奖励比例确定的情况下,被育成主管团队销售业绩好,育成奖就多;反之,就少。
(二)计算基数
在比例确定法下,一般都选用团队FYC为基数。即育成奖以被育成主管团队FYC为计算基数。以被育成主管团队FYC为基数,一般因不同职级团队业绩不同,育成奖奖励比例,可以各个职级都相同,也可以各个职级比例不同。比例相同,被育成主管职级越高,团队业绩越大,育成主管获得的育成奖就越多。比例不同,一般是职级越低,比例相对越高。但往往会造成高与低职级主管育成奖差别不是很大,相对影响高职级主管育成利益。
(三)发放方式
育成奖一般是以被育成主管晋升前一段期间业绩为限,已经是过去时,因此,所计算出来的育成奖基本上已经是一个定数,也可以说是个一次性奖励。按照基本法规定,已经属于主管的利益,只不过是一次性发放给主管,还是分数次发放给主管的问题。
一次性发放,即一次性将育成奖全部发放给育成主管。对于主管来讲,一次性收取全部奖励,是一个“落袋为安”的既得利益。特别是对于低职级主管,在流动性较大环境下,不用担心如果离司还有一部分利益没有收回。对公司而言,相对于分数次发放而言,也是一次性支付全部奖励成本。如果被育成主管突然大量增加,往往导致成本支出的大幅增加。
分数次发放,即将育成奖分数次发放给育成主管。分数次发放可分为两种:一种是均衡发放。另一种是不均衡发放。如第一次支付较大的比例(如50%),以后各次可以是均衡发放(如10%),也可以不均衡发放(20%、10%、5%)。分数次支付,对于育成主管来讲相对可以形成一定时期续期收入的积累,增加收入的稳定性。但要等到一定时间才能拿到全部奖励,相对激励不足。而对于公司而言,对期间离司育成主管可以停止支付该笔奖励,可以有效控制成本。
育成利益基本上是“奖励+津贴”方式。奖励是对主管育成下属给予的奖励,津贴基本上是对与育成主管管理利益的补偿。这种“奖励+补偿”方式构成育成利益的实质内容。“奖励+补偿”的力度和方式直接影响到主管切身利益,直接关系到主管是否愿意让下属育成和分离。“奖励+补偿”公平合理,就能促进队伍的分离,反之,就会形成阻力。
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