IT领导者可以定期与用户和利益相关方沟通，在感觉到“项目脉搏”发生变化的时候立即采取行动，以此来降低项目失败的风险。 项目管理工具供应商TeamStage的数据表明，IT项目失败率惊人，接近70%。项目常见的失败包括错过截止日期、预算超支或者交付成果没有达到最初目标。 首席信息官和项目经理明白这些风险。他们竭尽所能在IT方面应对这些风险。他们密切关注业务需求。他们设定并管理期望值，防止范围扩大。他们还会严格控制项目预算。 但如果问题不在于IT，而在于用户本身呢？ 我的第一份IT工作是初级程序员。我被分配到一个大型订单录入系统项目，当时订单部门的用户开始反抗。这个项目已经进行了一年多，但用户的抵触情绪太大，以至于这个项目被取消了，首席信息官和项目经理都丢了工作。 作为一名初级项目人员，我并不清楚到底是哪里出了问题——但这让我在职业生涯的早期就明白，遇到用户的阻力可能是灾难性的。 后来我成了一名首席信息官，我依然铭记着这一早期的教训。我把与用户和业务经理保持经常联系当成一项工作。这项工作的一部分就是随时注意用户（尤其是关键利益相关方）发出的早期信号，这些信号可能会造成项目风险。 以下是利益相关者发出的早期、常见预警信号，它们预示着项目可能会出现问题。 1、不参加会议 一开始，大家都会出席项目会议，热情高涨。项目涉及的用户部门经理会来参加会议。但随着时间的推移，你发现这些经理开始不来参加会议。起初，他们会跟你说这是因为时间安排有冲突，但是随着时间的推移，他们甚至连个招呼都不打，干脆就不来了。 这是利益相关方不参与项目的表现。这会影响用户和 IT 人员的士气，因为他们也看到了利益相关方（在某些情况下就是他们自己的经理）对项目缺乏兴趣。 2、派遣下属代替参会 利益相关者和用户经理脱离项目的另一个迹象是，他们开始派下属代替自己参加会议。会议上难免会遇到重要的项目决策，这位代替参会的下属会说：“我不知道。我得问问我的经理”。 无法在会议上做出决定是会议功能失调的主要原因。在一个关键项目中，首席信息官或项目经理无法承受这种情况一再出现。 3、错过用户的最后期限 你正在进行一个需要重要用户输入和协作的项目。IT部门会按期完成任务，但当任务转交给用户时，例如功能测试，却反复出现延迟和错过最后期限的情况。 最有可能的原因是用户那边有其他他们认为更紧迫的优先事项需要处理，但有时候，这是该领域的利益相关方将工作搁置的迹象。 如果开始形成错过截止日期的模式，首席信息官或项目经理就应该拜访业务部门的利益相关方，询问是否要推迟或者取消项目。 4、分心 经理们需要做很多事情，因此，最初支持或发起项目的用户经理因其他事务分心，以至于无法再专注于推进项目所需的工作，这种情况并不少见。 经理们试图在每项任务尽其所能，兼顾优先事项，但这可能还不够。如果有其他的优先事项妨碍了项目，就应该考虑暂停项目，而不是按照计划进行导致失败。 5、负面反馈 一个关键的利益相关方支持一个项目，并为项目的启动和进展投入了大量精力。但突然间，你开始收到来自利益相关方及其员工的负面反馈。当项目成员看到必须做出的修正时，出现建设性的批评是意料之中，但如果批评持续增加，那么就该进行评估并召开会议了。 越早动手越好，因为很多时候，利益相关方不会直接告诉你他们对项目感到失望，他们会转向负面反馈。 6、寻求其他选择 有一次，我被分配到一个项目，用户和IT部门正在开发一个系统，但用户已经对该系统产生了厌恶情绪。用户的做法是自己掏钱购买一个商业系统，新系统虽然没有正在开发的内部系统那么强大，但使用起来更方便。 IT部门当时本应停止内部项目，但领导层并不知道用户已经转而使用另一个系统。相反，用户继续对内部系统提出反馈意见——尽管不是经常性的，项目仍在继续，但是已经变得多余而且实际上已经死掉了。 在理想情况下，首席信息官本应与用户管理层保持密切联系，这样IT部门就会立即得知用户已转用商业系统。IT部门也就可以停下内部系统进一步的工作，继续别的工作了。 7、新领导 IT 部门和用户正在建设的一个新项目进展顺利。然后，原来的利益相关支持者离开了公司，新经理上任了。 新来的经理对内部系统不感兴趣。相反，他更青睐在前公司使用过的系统。你感觉到他很可能会采用他习惯的系统，并终止项目。 最好的办法是与这位经理以及其他利益相关方直接讨论这种情况，以便就明确的项目方向达成一致。 定期联系——必要时进行调整 优秀项目的特征是IT部门和最终用户之间的紧密合作和热情、管理层和预算的支持以及出色的用户和技术性能。专家们不断告诉我们，许多项目都会失败，但其实大可不必。 我们知道，项目中最容易排查和解决的是技术问题。更棘手的是人的问题，而这些人很多时候就是项目要惠及的最终用户。 因此，首席信息官和IT领导团队可以定期与用户接触，掌握利益相关方的“项目脉搏”，并在感觉到变化时立即采取措施，从而降低项目失败的风险。