@郑健教授
胸怀千秋志高远，有为事业彩云南；成功自古无坦途，竹林涛声寻大贤。网罗雄才创伟业，宴请精英开心颜；必将智慧传天下，胜利之日凯歌还！
网宴打造学习型组织，已经超越了多少商界企业？我们研究世界 500 强和中国 500 强会发现，优秀的、先进的企业都有一个共同的特点，都在打造学习型组织。这并不是哪一家的专利，关键是在打造学习型组织的过程当中，要有其他叠加要素的集成。有不少企业在学习型组织方面做得也非常好，但是为什么没成功呢？因为其他要素跟不上！我们常说“成功不是单一要素的成功，而是多种要素的系统集成”。仅有学习型组织还不够，还包括对人才素质的要求，尤其对中高层干部的素质要求更是重中之重。在我看来，打造学习型组织是成功的必经之路。只有通过不断学习，才能让我们所有的合伙人以及中高层干部保持思想一致、目标一致、行动一致，达到结果一致的效果。我们要始终保持学习型组织的模式，保持这种气势，培养更多优秀人才。我并不是说我们现在超越了多少人，只能说现在我们组织的状态，以及所带动的拼搏精神和思想统一、目标一致的效果，已经接近于那些成功企业的状态了。奠定了这个基础，后面的路会越走越顺、越走越宽。尽管我们会遇到各种各样的问题，但是不可怕；问题会在发展中产生，也会在发展中解决。一个企业的成长，就是要不断地发现问题、分析问题和解决问题，这是正常的必经之路。我们内部可能会出现不同的声音，出现不和谐的状况，那都是非常正常的。按网宴“三年五阶段”规划，结合八个多月的实操运营，上市是不是顺理成章？我反复地强调，在我眼里上市是没有悬念的。为什么敢这么理直气壮地说？因为我们已经在打造一个成功上市企业的基础要素了。任何事情成功的光环背后都有一定的要素支撑。看到别人成功摘果子，一定不要只看到果子本身，更要看到摘果子之前播种、施肥、浇水、除草的全过程。我们三年五阶段的规划，第一阶段已超额完成任务，取得圆满成功；第二阶段走在发展的路上，我们需要的是时间。全体合伙人都要沿着时间的节点继续拼搏，不能掉队。在这个过程中，就象乘坐高铁，如果有人掉队了，列车是要继续前行的，绝对不会等待。再优秀的人在这个平台里面，如果不能跟上统一的脚步，掉链子了，那也只能下来。潮流本身大浪淘沙。所有人放对地方都是人才，如果没放对地方就不一定了。人才本身也是活生生的人，有自己的思想、有自己的具体状况，可能走着走着就出现状况掉队了。先不说合伙人，就连我们的中高层管理干部也不能保证所有的人都能走到底。“铁打的衙门流水的官”，这句话不仅适用于政府机关，也适用于企业，适用于任何组织。因为人本身是在流动的，团队也是在发展的。在这个过程当中，我们要把这些支撑要素完全落地，一个一个地完成，这座“高楼大厦”最终才能建起来。现在还处在奠定基础的时期，我们的文化基因、项目本身的互联网基因、餐饮行业的选择基因等等，都是有优势的。我们现在所面临的问题也很多，所以一路走来是不可能停下脚步的，脑子在高速运转，身体也在不停地运动。当我们把所有要素按程序完成，包括香港上市的问题以及基金公司对接的问题，如果这些都能顺利解决，就意味着我们的上市顺理成章，没有任何悬念。随着市场快速发展，组织规模越来越大，今后工作的重点和难点是什么？我们今后工作的重点仍然是市场。任何一个企业都是从无到有、从小到大的发展历程，始终要坚持现金流是最根本的问题，是重中之重。如果我愿意压低估值，稍微开个口子就会有大量的资金进来，但是大量的资金进来就会干预到我们的运营。一旦我们估值被压低，天使投资微型化这一部分就会放缓脚步，这种结果就违背了我们的发心和初衷。我的做法是把两者有机结合，走中庸之道。当然这个项目运营到一定程度之后还是需要大资金进入，只是关注弱势群体，那也是不行的。互联网时代带给我们的价值启发就是一个“快”字，无论你有多强的功底，别人都是以快取胜。天下武功，唯快不破。我们不可能完全老老实实地按照我们原有的规划，一步一个脚印地走。规划要有，但走的过程中，也要在原有的基础上适当放快，既不影响发展，还要加速。三年五阶段是我们的目标，但并不是说不能变通。重点仍然是要继续关注我们的市场运营，没有市场运营，组织就没有活力，就意味着这个组织会停下来。我们工作的重中之重仍然是继续把大数据的构建一直保持到最后，天使投资微型化、降维帮扶始终不变。那难点是什么呢？难点在于人。随着企业的发展，团队不断壮大，各种各样的人都会走进这个组织，我们没有办法像部队选人那样到医院里去全面体检。很多时候我们了解的情况不多，只要是认同、赞同我们的人都可以做合伙人。我们的目标是构建大数据，发展更多的合伙人。基于这样的目标，只要他是中华人民共和国的公民，遵纪守法，我们都得接纳。也因为这个口子开得很大、放得很宽，可能前面的人思想统一了，但后面进来的新人对前面的很多东西没能完全掌握，从而造成思想步调不一致的情况。还有一些进来的人带有个人的私心和目的，这是正常的。我们要包容，然后在包容的过程中适当地纠偏扶正，加强学习。总而言之，人的难点一旦突破，就能让不断增加的合伙人粉丝也都像早期的合伙人那样，一直保持拼搏精神，保持良好的心态。这就需要我们的管理机制有所变化，尤其是在人事变动的问题上，创业型企业用人是不能频繁更换的，要有一个时间段的考核。我们针对发展的不同阶段，会引进一些高学历、年富力强的人才走进管理层。要打造互联网经营的项目，打造一个上市公司，这需要我们的队伍学历层次、年龄层次有所变化。在这些问题上，我们都要不断地思考、不断地调整，发展中的问题在发展中解决，这就叫踩单车理论。网宴需要怎样的合伙人？怎样的中高层干部？重点在于人，我们要在这个点上有所突破，需要对合伙人的要求建立一定的标准，对中高层干部形成统一的规范。早期我们进人是根据市场的发展需要，没有什么考核，往往都是以感情为纽带或者其他人推荐等方式进来的。随着时间的推移，我们的人力资源管理制度、体系以及考核办法要陆续出台，否则我们很难达到一个上市公司的要求。我本人在上市公司工作过，了解上市公司的规范。我们要适当的把组织架构做起来，相关的人员带动起来。我们需要的合伙人不光是要心往一处想、劲往一处使，同时还要真正地理解项目本身，能够腾出时间一起往前走。如果做不到这一点，那是松散型的，对企业发展是不利的。我们必须要统一目标、统一思想、统一行动、统一步骤，把合伙人整体的综合素质全面提升。对于中高层干部要求会更高，如果对中高层干部都没要求，怎么要求合伙人呢？在这个平台里，没有谁在哪个位置上就是不能动摇的。我们会逐步地把规范、标准建立起来，严格执行。只要这个项目是我在操盘，这个平台是我在掌控，就必须按照打造上市公司的要求来推进。我们绝不可以拿感情来影响规则，拿感情来影响整个组织的利益。感情只是纽带，但我们必须通过制度的建立，按照成功的商业逻辑办事，然后再来增进感情和友谊。绝不可以凭有感情、有友谊而打破规则，反过来危害到商业的逻辑。在任何情况下，要懂得把感性和理性有机结合，把感情和规则有机结合。任何人不能因为感情因素就雷打不动地停在原地，必须努力和付出。连续几场活动，我看到了整个组织的行动力和凝聚力，这是我感到很欣慰的。比如小品《网宴之情》，它所带动的效果已经让我看到了整个组织的向心力。从高层干部到中层干部到基层的合伙人都很努力地在工作，这是一个很真实的场景。但是不能因为现在我们整个状况良好，就失去警醒，对出现的一些杂音和问题视而不见，以所谓的成就来掩盖问题，那是不允许的。我们仍然存在着很多问题，我建议所有的合伙人，尤其是中高层干部一定要把心思放在工作上，把目标放在统一的组织上。在个人利益的问题上，任何情况下一定要懂得组织利益至高无上，不能把个人利益放到组织利益之上。我为什么那么努力地付出？因为我真真正正想把这个事情干好，把这个“作品”完成。不是说你懂我，你就是高明的；懂我还不够，还得懂组织、懂平台、懂纪律，按照项目的节点，一步一个脚印地扎扎实实跟着走到底，才是优秀的人才。现在懂项目的人越来越多，懂我的人也越来越多，但是懂了之后行动会不会出现反弹，这很难说。我一直强调，任何人触犯了底线、侵犯了组织的最高利益，该走人走人，该退出退出。一个组织只是保持了一团和气，没有严格的组织纪律，凭什么能发展？没有大格局怎能成大事？任何事情都不是单一要素的成功。无论对于组织，还是个人来讲都是如此。走进我们中高层干部队伍的合伙人，在我眼里都是人才。我心里面很清楚如何来培养这些人的能力，但是格局往往不一定能培养出来。格局在很多时候是跟一个人原有的高度、眼光，甚至家教密切相关的。不过格局的放大也不是完全不可能改进，也是可以培养的。我们现在一方面要培养人，另一方面也要有目的地选拔人。随着我们的规模不断壮大，随着项目的不断推进和发展，等到我们“网红生日宴”发展到 IPO 敲钟上市，几乎所有的合伙人都可以产生小土豪的收益的时候，再往后真的就是看格局了。比方说建网宴大学的时候，大家已经拿到了丰厚的回报，是不是可以捐个 10 万、20 万的？现在都说没问题，但是真到捐的时候，一样会有人犹犹豫豫，这就是个人格局的区别。当然我相信真正达到那个时候，气氛一到，大家也都会跟着捐，那说明格局还是可以放大的。我们现在一方面要注重大格局人才的选拔，同时也要注重干部队伍的培养。我作为主帅，是要考虑怎样去发展人才，并不是希望所有的人自然而然的都是优秀人才，而是想办法让普通的合伙人变得不再普通。我们这个上市项目的孵化和成功能够带动大家变得更加优秀，让我们中青创投的发展前景和人才队伍达到更理想的状况。如何来放大格局？大家要牢记“三不变，三要变”。第一个是创业之心不变，创业之路要变。创业之心是长期以来在你心目当中为人生、为发展负责任的初心，即事业心。但创业之路要变，是因为我们在发展的过程当中，不知道怎么走才是对的，要不断摸索。第二个是拼搏精神不变，工作技能要变。任何情况下我们的拼搏精神要一直保持，但在拼搏的过程当中你得有技巧，所以工作的技能要提升，综合的素质要提升。第三个是制度机制不变，组织用人要变。为什么说铁打的衙门流水的官，没有良好的制度机制、没有规矩，就不成方圆。但是在组织用人的问题上要变动，像华为的轮值制度，包括董事长轮值制度，联合国的联合国秘书长也是轮值制，那都是值得参考的。组织用人一定要灵活。这三不变与三要变有机结合，按照这样的思路继续跟着走，格局自然而然的就会放大了。
