近日，外卖平台战事又起。

饿了么口祭出“暖冬计划”三个百万的大旗，在商家端喊出降费率的口号之后，继而，挥师南下在广东首批落地2000家商家，定点扶持承诺降费率3%。一日之后，“暖冬计划”又移步西南在重庆再扶2000商家落地。饿了么成为阿里生活服务的触手之后，口号不断，“10亿补贴”“打到二楼”“外卖不涨价”等，气势从来不输，似乎又回到之前外卖战场上撕逼价格的岁月。

这方唱罢，那方登场。刚刚（23日）美团外卖产业大会在京召开，宣布2019年美团外卖“110计划”，投入110亿，重压B端商家。

在饿了么和美团外卖的再次对决中，谁能笑到最后？

狼寻找猎物需要很长时间，它要有跑一场马拉松的耐力。而作为食物链顶端的狮子，一天休息20个小时，目标猎物出现时，只要瞬间发起攻击即可。

在残酷的商业战争中不乏狼的耐力和狮子的爆发力的较量。

国美和苏宁争霸的十年，就是中国零售商业史上的一场狮狼之战。

“苏宁那一天做不过你，不用你并购，我直接送给你”，2006年，在紫金山上，张近东面对登门拜访的黄光裕丢下一句颇有壮士断腕的话。彼时，不到40岁的黄光裕带着潮汕商帮的霸气。

黄光裕一度被称为是“价格屠夫”，他的性格决定了国美的文化，在国美，中层以上的口头禅是“打仗”，开店、促销等都叫“打仗”。一位高管在回忆“攻占南京”等经典战役时，满口“干、打、X”等火爆字眼，也有媒体称国美是“黑社会老大式的企业文化”。

由于国美的起步早而且发展快，让苏宁长期扮演着追随者的角色。2006年排名第一的国美收购了排名第三的永乐，黄光裕似乎离他打造的“影响无处不在的商业帝国”的目标更近一步了，他把并购之手伸向了苏宁。

与黄光裕的霸气十足相比，张近东却是柔中带刚。

张近东以“苏宁虽然做事低调，但不是无能”回绝了亲自登门商谈收购计划的黄光裕。最后“美苏争霸”的结局也人尽皆知——苏宁以不平凡的耐力跑赢了国美的爆发力。

“能够生存下来的，既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的物种”，在达尔文的《进化论》有这么一段。

在中国互联网大佬版图中有个特殊的小群体，叫做“福建帮”。美团的王兴、美图的蔡文胜、今日头条的张一鸣、喜马拉雅的余建军等都来自福建。但是，并不是每个人都有着黄光裕岭南“教父”的秉性、气质。

如果继续按地域分，在中国互联网创业史上应该还有一派叫“清华派”。来自清华的创业家占据了几乎半壁江山。计算机系的周枫庄莉夫妇、许朝军、王小川、周杰、胡宁，电子工程系的王兴、周云帆、王雷雷，还有物理系的张朝阳......

其中，美团王兴既是福建人又属于清华帮。同时，王兴被认为是诸多创业者中既接地气儿，又爱看书的人。看过《九败一胜》的人都明白，早期创业的王兴还有点“掉书袋”，不过这是爱思考的节奏，对每一个产品设计的细节，每一个战略的制定，他都要弄清楚之乎者也，一句话：较劲。

“这是改变信息传播的巨大机会”，2003年年底的一封邮件开启了王兴、王慧文、赖斌强创业的历程，王兴中止了美国的学业，奔赴到互联网创业的大潮中。王兴个头不高，可办事不小，在他手上诞生了中国第一家类Facebook的网站校内网、第一家类Twitter的网站饭否网、第一家类Groupon的网站美团网。

2003年，校内网发展迅猛，但由于项目融资失利，王兴被迫于2006年将校内网以200万美元卖给陈一舟。后来陈一舟凭借校内网拿到软银的3.4亿美元融资，并更名为“人人网”，从校园中走出，成长为彼时中国最大的社交网络。

2007年饭否网成立，两年不到积累了数百万用户，然而2009年7月，饭否网因为传播“敏感”言论而被关闭，直到505天后才重新开放。

饭否回归之时已经难比往昔，值得一提的是，王兴的创业团队没有散，仅有两人离职。可见王兴的“厚道”不一般。

2010年，不服输的王兴又创办了美团网。

这就有了后面的故事，一定程度上是关于美团用耐力打下江湖的故事。

“对未来越有希望，对现在越有耐心”，《九敗一胜》中的创业金句很多，这一句广为人知。经过校内、饭否的锤炼，狼群的耐力在王兴和他的团队中慢慢形成。无论是在产品还是技术维度，王兴团队已经得到极大的锻炼。

当一个合适的产品构想遇到一个合适的团队，就容易爆发出强大的生命力。而美团网正是这样一个产品，并且，这个时候的王兴也不是当初的仅能看到产品与技术的王兴了，他在连续创业中已经长大。

例如，当初校内网要融资，投资人问，你们怎么赚钱？他们没想清楚，含糊回答：网站跟地理位置有关，可以做广告投放——“盈利”这个问题，当时的王兴并没有认真考虑过这个问题。

然而，在千团大战时，资本开始质疑团购烧钱模式的可持续性，寒冬来临，有了校内网的融资失败，也就有了王兴从阿里手中拿了5000万美元子弹的渊源。

当时美团的竞争对手全年的广告预算都以亿计，其中团宝网公开宣布投放5.5亿在广告上的数字，糯米宣布了2亿，一直以保守著称的大众点评也宣布了全年要在各个平台投放3亿至4亿的广告预算。

千团大战是中国互联网创业史上最为惨烈的战争，即便是此前的电商大战以及后来的P2P、共享单车大战等。

2011年底，拉手、窝窝团、24券、团宝等选择开了150-300个城市，而剩下的大众点评、糯米、嘀嗒团和满座，选择开了25－30个城市。

然而，美团网在农村包围城市的大战略节奏下，不冒进，不盲从，再一次表现出狼群的耐力，看到猎物，然后，伺机而行。

在开城速度上，美团紧跟着第一梯队，挤进第二梯队，只开了94个城市。当然，王兴也没有在商家获取上砸钱，而是选择地推，针对C端用户，采取了线上流量广告策略，在竞获客成本达到100元/个，而美团的降低10倍至10元/个。

2011年千团大战的最高峰，团购网站5000家，2012年6月，仅剩2976家，2012年年底，只剩下2000多家，而美团是幸存者之一。

此外，美团经历了三个阶段性的长跑。

2013年以前，千团大战阶段，依靠狼的耐力，美团通过地推，抢商户抢市场，开始立足江湖。2013年到2015年期间，美团群狼的战斗力显现，在“T型战略”下，布局酒店、电影、外卖、KTV、丽人、母婴、保洁等十余项垂直品类，一步一步稳扎稳打，安营扎寨。2016年之后，美团在生活服务崭露头角，在“三驾马车”战略下，围绕餐饮、酒旅、到店综合板块，新增了打车、民宿、共享充电宝、掌鱼生鲜等四项业务，群狼生态养成。

从“互联网改变世界”的坚定信念到最狼性执行，王兴做到了。

创业无外乎战略和资源的匹配。

作为创始人兼CEO王兴的使命，无非从人、钱、战略三维度出发。

随着美团的长大，在搭建骨干网上，从起初王慧文、赖斌强、王兴三人团到多条业务线上的团队组建，王慧文主动让权请来陈敏铭负责在线营销，王兴“六顾茅庐”挖来干嘉伟做COO统领地推大军，还有财务总监郭强、负责移动的陈亮、客服总监杨涛。

每来一个人，公司就打出一个长板。

2011年11月美团请来了一个关键人物——干嘉伟，曾经阿里的第67号员工，从一线业务员开始，他先后做到运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理以至于B2B副总裁，管理多达7000人的团队。

干嘉伟说：“美团要把本地生活以最高效率最低成本、保质保量地搬到网上，这是赢的基础，和2003年的淘宝一样。淘宝靠小卖家自己搬，但本地生活要靠训练有素的直销队伍搬，很多公司不懂或不屑于做这么累的活，所以给了美团机会。”

阿干是美团的功臣，也是地推的“教父”级人物。

当美团与阿里“撕破脸”时，王兴说要梦想，要独立。王兴也说，他不惧怕资金雄厚的竞争对手所拥有的资源。相反，他说，跟着中国新兴中产阶级的步伐前进。

时至今日，王兴被业界公认为“战略大师”。

千团大战之时，王兴有“四横三纵”的判断，坚定了团购的路线，本地生活服务的大方向。也坚定了“用户第一，商户第二，员工第三”的大原则。

2012年王兴提出了T型战略，美团开始在生活服务领域搭建生态防线，发展电影、酒店、旅行等垂直细分领域，纵向深入各个垂直领域，做大规模，做到行业第一。

这一战略的数据基础是，2012年，第三产业（服务业）占GDP比重与第二产业已经非常接近。王兴立刻认识到，这将是第三产业比重小于第二产业的最后一年，美团必须在中国经济转型中抓住机会。

这一战略的商业逻辑则是，按照“本地生活服务电商”的定位，团购绝不是美团的全部，这只是一个入口。所以王兴一直在思考，有没有更新的模式——如果要革命，他也希望是自己革自己的命。

2012年，猫眼电影的独立是王兴“T”型战略中那一竖的开端；

2013年，推出预定酒店服务（日前，美团酒店间夜数反超携程系成为行业第一），同年推出餐饮外卖服务（目前全球最大的外卖平台）；

2014年，推出旅游门票预定服务；

2015年，与大众点评合并（大众点评成立于2003年）；

2017年，推出生鲜超市业务（小象生鲜），同年试点美团打车业务；

2018年，收购出行领域的摩拜单车。

......

由此看来，美团的阶段性资源和战略的匹配并未有过偏移。王兴还有一个被“诟病”的“万有引力”理论。

但是，对于新业务的扩张逻辑，王兴曾说，“ 战略上的业务判断，是 What（做什么）和 How（怎么做）的问题。What 就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。从客户的需求出发，凡是跟吃和生活相关的事情，我们都应该考虑参与。”

“万有引力”理论的另一个外延就是——四面受敌，其中之一不是别人，而是有过5000万美元融资之缘的阿里。

今年3月，阿里进行了一次人士调整，集团合伙人B2B事业群总裁戴删开始负责B2B事业群下属的全球速卖通业务，而原全球速卖通总经理沈涤凡转任阿里健康CEO，阿里健康王磊则离开重回集团任职。

一系列的连锁反应，是因为阿里有一次重大的调整。

今年4月，阿里95亿美元全资收购饿了么。而作为阿里第36号员工的王磊王磊出任饿了么CEO。王磊曾于2003年加入阿里，2013年9月曾出任淘点点事业部的总经理。同时，在口碑方面，CEO由范驰出任，范驰在蚂蚁金服集团工作多年，先后负责管理过支付宝最重要的快捷支付、无线支付和支付宝钱包的品牌、运营和产品等工作。

老臣+重臣可见，阿里对生活服务领域的战略级高度。王磊与范驰共同承担起拿下阿里在生活服务领域的重担。

在此之前，在阿里的助力下，饿了么收购了行业老三百度外卖，不是当年国美的气势和爆发力。

经过150多天的调整，饿了么重新返回战场，首先发起夏季攻势，从7月份开始到9月，每个月砸下10亿做补贴，然后又祭出三年内统领生活服务江湖的大旗。阿里在最新财报中披露，不久将建立控股公司，合并饿了么和口碑，已经有二级市场的钱到位。

似乎万事俱备，阿里希冀用狮子的爆发力征服市场。

口碑主攻到店业务，饿了么主攻到家业务，双方形成合力。据业内人士透露，饿了么和口碑已经开始合并运营。在阿里的愿景里，饿了么、口碑甚至未来的盒马加入，不仅形成线上流量的大协同，更重要的是在新零售的布局中在线上联动线下联动，切下外卖、商超消费品等垂直细分领域的蛋糕，形成“1+1>2”的效应。

“有模式，没流量”的阿里注定了其投资策略是首先夺得话语权，然后在自己的生态中实现更好的转化。

生活服务作为必争之地，阿里却有一段辛酸史，结果是“起了个大早，赶了个晚集”。口碑二度重启，淘点点做死了，抢下饿了么是否会重回长征路？阿里有人、有资源，有狮子的爆发力，但在执行上却欠缺了狼群的耐力。

外卖的硝烟中，隐藏的是阿里PK美团的战局。

目前，美团有近3.2亿用户，也就是过去一年中至少每个人在美团上消费过一次，90%的用户流量来自自己的应用。美团已经不是昔日那个千团大战中的美团，它不仅有狼群的耐力，还慢慢具备了狮子的爆发力。

用王兴的话说，他的公司可以覆盖中国大约6.5亿人口的城市中产阶级，在这类人群中智能手机已经相当普遍。这是一个十分大胆的目标，但是中国互联网的普及让企业成就前所未有的规模成为可能。言外之意，已经聚焦了四大LBS场景，包含店、到家、旅行、出行的美团，潜力无限。

爆发力是一时的，而耐力需要恒久之基。

在生活服务领域，美团的战略似乎一直都是“跟随”，在别人做得风生水起的领域，他总是看准了才动手，一旦动手就是“结硬寨 打呆仗”的架势。酒旅业务如此，打车业务亦如此。

当年，曾国藩用兵，鲜有出奇制胜，“扎硬寨，打死仗”的笨工夫，稳慎徐图，稳扎稳打，反而一步步地在与太平军的作战中占尽了上风。

梁启超这样评价曾国藩：他并没有超群绝伦的才华，在当时的著名人物中，他被认为是最迟钝愚拙的一位。他的一生，也一直在逆境之中，然而他立德、立功、立言，达到了古人所说的三不朽的境界。

生活服务这场硬仗，比拼的不仅是爆发力更是耐力。