战地笔记：战略变革的三个关键行动——以IBM为例（专业收藏文）

随着AI时代的到来，企业面临的环境越来越具有不确定性，如何应对？无他，唯变革尔！ 变革自古就有，无处不在，从战国时代秦国商鞅变法，到今天的企业变革，数不胜数，但是，大量变革的案例告诉我们：真正成功的变革只占10%~20%，变革失败常八九，也就是说，变革成功是小概率事件，失败才是主旋律。无论您是否接受，这是变革残酷的真相。 为什么？ 西方有句谚语：The only person who likes change is a wet baby。唯一喜欢变化的只有婴儿。变革，是对原有预期的破坏，人们更希望能实现原有的预期，如果预期遭到破坏就会抗拒变革，因此，对变革的抗拒始终存在。也就是说，变革的难点不在于技术与方法，而是人的内心抗拒。 组织成员抵触变革存在如下三大典型原因： 原因1：路径依赖——过去经验的局限 路径依赖，是指过去的经历会形成某种特定的经验，在以后碰到问题时，会用类似的经验来做判断，并不断自我强化，然后又进一步加深了依赖感，这个循环层层递进，最终形成根深蒂固的深层次心理惯性。 当外部环境发生变化或要做出某种选择时，我们本能的会遵循早已形成的心理惯性来做衡量与判断，然后采取某种行动，而这种衡量与判断依据是基于过去的经历与经验，未必适合现在的环境条件，但每个人会本能的选择路径依赖，从而否定与之前经验不同的变革。 原因2：选择性逃避——不愿面对真问题 分享一个小故事：某人去拜访朋友，走到朋友居住小区大门口，看到朋友在路灯下在寻找什么，遂上前询问，朋友说钥匙丢了，于是，某人就和朋友一起寻找，找了一段时间，无任何发现，某人问朋友“灯这么亮，两个人找，却找不到，你钥匙是掉这里了吗？”，朋友手指旁边漆黑的胡同，说钥匙丢到那边了，某人急道：“为什么在这里找呢？”朋友回答：“因为这里亮呀！”某人哑然。 故事颇为荒诞，但反映出的问题意味深长，我们大多数人多多少少都有“路灯下找钥匙”的特定时刻，不愿或不敢面对真问题，只是忙于处理日常的琐碎事情，对未来的风险与变化选择视而不见，心存侥幸，总觉得日子依然会和从前一样美好，忽视变革，抗拒变革，具有鲜明的“鸵鸟”心态。 原因3：集体惰性——群体性思维固化 某心理学家做过一个实验：将饿了几天的五只猴子关进一个笼子，笼子的顶端挂有一串香蕉，与一个淋浴喷头相连，只要碰到香蕉，就会触发喷头的开关，热水就会洒出来。猴子们饥肠辘辘，进到笼子后个个争先恐后争抢香蕉，无奈一碰就会被热水烫到，烫了N次以后，猴子们老实了，乖乖坐着不敢再动。 此时，将新猴子A放入笼中替换一只老猴，A看到有香蕉，迫不及待就要去抓，其他四只猴子深知接下来的后果，于是不约而同蜂拥而上围殴A，阻止其对大家产生伤害，围殴了几次，A老实了，也不敢再动。再把新猴子B放入笼中替换另一只老猴，B会重复A的动作，但结局也依然像A一样，而围殴B的四只猴子中，哪一个最狠呢？显然是A，因为胸中有气，需要宣泄的渠道，自然下手最重，接下来依次用新猴子替换掉其他三只老猴，最终新猴子的结局与老猴子相同，呆呆的看着香蕉不敢动，身上伤痕累累。 需要注意的是，经过这个过程之后，两拨猴子有两处不同：第一，身上的伤痕不同。第一拨猴子是烫伤，第二拨是打伤；第二，更重要的不同在于，第二拨猴子始终不明白，为什么不能碰香蕉？ 这个实验的意义告诉我们，任何一个组织，在相对成熟之后，组织成员整体就会陷入一种固有的模式之中，无论是思维还是行为，形成固定惯性，而且极难改变。比如，在上述实验中，我们期待某只老猴子即使冒着被烫伤的风险，也愿意帮助新猴子拿到香蕉，获得食物，但是很可惜看不到，全部猴子的本能是，当发现某些新环境或新因素会伤害固有的利益时，不是帮助新的，而是合力将新的消灭掉，维护自身的安全，这种情况在组织中普遍存在。 了解了变革的阻力之后，如何才能推动变革成功呢？不同的组织，不同的变革，推动变革成功的关键点有哪些？ 首先，需要对变革进行澄清与界定。组织的变革项目及内容有很多，要进行区分，比如，什么样的变革比较容易达成共识，推动难度不大？答案是企业长期处于困境之中，一直未见好转，再不改变就彻底完蛋了，这样的变革是容易形成共识并进行推动的。 我所讲的被抗拒被抵触的变革并非这一类，而是企业的核心主业持续保持优势，一直在赚钱，位于行业前列，只是由于外部环境的急剧变化，原有的业务模式已经不适应这种变化，在这种情况下，变革是最难的，因为组织目前正处于成功光环的照耀之下，大多数成员看不到潜在的危机与风险，是不愿意发生改变的。我所探讨的战略变革，是指这类未雨绸缪的变革，而非迫在眉睫的变革，因为后者的变革风险与失败概率非常大。 基于上述对变革的澄清与界定，接下来分析一下变革的过程。通常来说，任何变革从产生到结束会经历三个重要时刻： 时刻1：知道——感受变革必要 变革如何才能产生？如果组织成员对外部环境变化或导致变革的因素毫无感觉，那么变革几乎不可能发生。所以，变革的起点在于让组织成员知道外部环境已经发生了变化，企业原有的业务或运营模式与外部环境不再匹配，已经到了不变不行的程度，在这种情况下，变革才有可能产生。 变革的起点，在于激发组织成员的紧迫感，营造舍我其谁，时不我待的氛围及气势，从而能够快速推动变革发生。 时刻2：做到——采取变革行动 只有感受远远不够，因为感受只是存在于内心，再深刻的感受也会随着时间而消散，所以，变革需要将感受转化为行动，感受没有价值，只有行动才是推动变革成功的唯一要素。 从知道到做到，短短两个字的变化，看似简单，实则极难，面对未知与不确定，人的本能是回避。迎难而上是任何变革成功的必备品质，变革，本质上是行动的勇气。 时刻3：得到——收获变革成果 变革始终是艰难的，不是那么轻易的看到成功，所以，如果只是短时间的行动，行动一段时间之后看不到胜利的曙光，很容易让人选择放弃。 行动只是必备手段，得到成果才是变革的最终目的。所以，如何让组织成员愿意咬牙坚持，不断行动，直到目标达成，是变革成功的又一个重要时刻。 所以，任何变革，从产生到结束，必定会经历三大重要时刻：知道、做到以及得到，这是变革的三个底层逻辑。 围绕三个重要时刻，企业战略变革需要匹配三大关键行动：激发紧迫感、保证快行动、收获小胜利。 关键行动之一：激发紧迫感——坚定变革决心激发组织成员的紧迫感，是变革成功的首要行动，也是变革发生的起点。由于路径依赖的存在，再加上舒适区的惯性，导致组织成员很难有变革的动力和决心，所以，紧迫感的营造与激发异常重要。 组织成员在面对变革时往往呈现出不同的心态。有的是既不愿意想象变革后的结果，也不愿意面对现实，呈现一种“鸵鸟”心态，把头向沙子里一埋，两耳不闻窗外事，爱谁谁，都跟我无关，与世隔绝；有的是愿意想象变革成果，但不愿意面对现实，类似于在大街上观看游行队伍表演，氛围热烈，掌声欢呼声不断，观看游行的队伍中时常发出“奥耶”的惊呼和赞叹声，但游行队伍远去后，观看的队伍也就解散了，该怎样还怎样，刚才的一切转瞬即逝，吃瓜群众，看热闹而已；有的不愿意想象未来，只迷恋目前的安定和舒适局面，属于“旧鞋”心态，“旧鞋”最大的特点是舒服，早已经过了开始的磨合期，正处于舒适的阶段，活在当下就好；极少数的心态是主动创新，勇于变革，大胆突破。 不同的心态如果不能形成统一共识，无疑会对推动变革产生重大的影响。那么，如何激发组织成员的变革紧迫感？ 1.追求卓越的组织文化 优秀的企业都具备追求卓越的企业文化，比如华为的奋斗者文化，美的的结果文化，只有具备追求卓越的基因，才能不墨守成规，持续变革与创新。 2.眼睛向外的持续学习 优秀企业都会眼睛向外看，持续寻找对标及学习标杆，比如中化集团全面对标世界一流化工企业——巴斯夫，从各方面向巴斯夫学习，学习先进的目的是让自己变的更加优秀。 3.持续挑战的绩效标准 华为的奋斗者文化鼓励组织成员设定高目标，并持续挑战高目标，体现了良好的绩效精神。正如德鲁克所说，必须不断改进组织的能力与绩效，把昨天的优良表现当做今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。 4.居安思危的制造危机 华为创始人任正非曾说：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。微软创始人比尔盖茨不断强调：微软距离破产只有12个月，伟大的企业家总是在制造危机，而不是一劳永逸的享受成功。 关键行动之二：保证快行动——促进变革信心紧迫感只是第一步，重要的在于将感受转化为行动，拍胸脯，喊口号说明不了什么，立即行动才有价值。 如何从紧迫感到开始行动？四个方法保证变革行动的开展。 方法1：领导愿景 设想一个场景：公园内有三组人，正值午饭时间，大雨将至，三个组会采取怎样的行动呢？ 第一组某个人说：“站起来，跟我走”。说完起身就走，组内有几个人看他走了，有的跟了上去，有的依然不动，那人喊道：“下雨了，马上起来，跟我走！” 第二组某个人说：“我们马上必须要走了，所有人都站起来，向苹果树的方向走，请与其他人保持半米的距离，不要跑，不要遗漏东西，大家到树下集合...。” 第三组某个人说：“还有几分钟就下雨了，我们到那边苹果树下去吧。这样我们就不会被淋湿，而且还有新鲜的苹果可以吃。” 问大家，你更喜欢哪个组的行动方式呢？显然是第三组。第一组属于行政命令，发号施令的方式，强制大家行动，而不管你愿不愿意和喜不喜欢；第二组属于微观管理，甚至要求了前后两个组员之间的间隔距离，显然控制程度更深，更遑论征求组员的意见了；第三组实际并未对大家提出任何要求，只是提出了方向，并说出了这个方向所带来利益和好处，以此引领大家的行动，这叫愿景领导。 变革开始前，让组织成员清晰理解变革的愿景异常重要。“人们不会拒绝改变，但拒绝被改变”，强迫式命令的结果就是“哪里有压迫，哪里就有反抗”，让大家看到变革后的美好愿景，给大家一个改变的理由，让大家有动力自发去改变，这是领导愿景的价值与作用。 方法2：构建同盟 确定了变革愿景，为了确保开展行动，需要构建同盟军，团结一切可以团结的人，同盟军队伍壮大，有利于大家统一行动，减少犹豫与摇摆，相互支持与相互鼓励，行动能更持久。 在组织内部，通常有五类人，一类是变革的支持者，比例不多，往往是变革的发起者，比如高管团队；一类是意见领袖，也就是组织中虽没有行政职务，但能力比较强，人缘比较好，比较有群众基础的成员，意见领袖往往具备较强的号召力与影响力，如果能赢得他们对变革的支持，那么同盟军的力量无疑会壮大许多；一类是早期大众，也就是在意见领袖的影响下，能较早支持变革的组织成员；一类是晚期大众，也就是不太容易接受变革的人群；最后一类是落后者，抵抗变革的顽固分子，数量也不会多。 面对组织中五类人的不同特点，变革发起者需要重点赢得意见领袖的支持，再通过意见领袖团结大批早期大众，影响部分晚期大众，只要到了这一步，组织中至少一半人会支持变革，至于其他的组织成员完全不用管，只要支持者占据上风，变革的潮流不可逆转，少部分不支持或反对都没有关系。 方法3：沟通共识 变革推动过程中，要持续加大沟通的频率和力度，为变革的顺利推进营造良好的舆论氛围。变革沟通不仅仅是语言的沟通，包括文字、案例、故事等，此外，还要采取多种沟通渠道，网站、公众号、短视频等多种形式，全方位立体沟通矩阵的建立，利于变革舆论的广泛传播。 还要梳理变革标杆，也就是支持变革的优秀标兵与模范，采集其事迹进行宣传，扩大变革影响力，另外，要建立双向沟通的机制，管理者不仅对变革进行宣讲，还要倾听团队成员的想法与建议，及时对变革行动进行调整与纠偏。 方法4：赋能支持 变革推动过程中，管理者的赋能支持必不可少，一方面给下属激励与信心，另一方面也提供必要的资源以及能力培养，从而帮助团队成员更好的促进变革实施。 由于变革的复杂性，管理者自己包办一切，给下属下达指令，下属只负责执行已经不具有可行性，此时更需要集合团队的力量和智慧，充分激发每个团队成员的主观能动性，以团队的集体智慧来应对外部环境的多变性和复杂性。 这就要求管理者的管理方式从“命令”到“赋能”转型，摆脱传统的行政命令及单向沟通，向激发和赋能转变，给予下属更多的信任，更多的自主权，传递目标，而非面面俱到，给下属发挥的空间，鼓励其自主创新与变革，勇于承担责任。 当然，授权并非意味着管理者当“甩手掌柜”，在团队成员遇到比较大的困难与难题时，管理者要及时介入，对下属进行教练与辅导，帮助下属克服变革的困难与恐惧。而针对不同类型的下属特点，管理者的策略与方法要有所区别，新员工、老员工、问题者是管理者要重点辅导的三类人。过程做好，才有可能保证有好结果，否则就是碰运气。 关键行动之三：收获小胜利——夯实变革耐心变革难的根本原因在于，组织是一个复杂系统，牵一发而动全身，看似某个点的改变，实际牵涉到组织各方面的利益格局，所以，变革注定是复杂而且漫长的。 漫长的变革会对组织成员产生深远的影响，变革初期，在同盟军的相互鼓励下，组织成员往往信心百倍，行动一致，体现强烈的变革决心与意志力，但是，如果时间变长，短时间内看不到变革的成果，组织成员就会进入疲惫与迷茫的状态，而且这种状态会互相传染，最终组织整体会陷入一种消极的恐慌之中，从而使变革推进变得异常困难，甚至导致变革的失败。 所以，变革发起者千万不要期待变革成果会自动在最终出现，要将变革划分不同的阶段，让团队成员实现阶段小目标，拿到小胜利，收获小结果，以小胜利累积大胜利，用胜利驱动组织成员走向变革的成功。 以战略变革三大关键行动为例，剖析IBM的变革历程。 【实操案例】谁说大象不能跳舞？——蓝色巨人IBM如何浴火重生？ 著名500强公司，被誉为“蓝色巨人”的高科技企业IBM，在上世纪90年代层面临严重的生存危机，连续三年亏损超过160亿美元，市值缩水80%，被外界认为可能被分拆或破产，在生死存亡的危机关头，郭士纳走马上任IBM新一任CEO，通过一系列战略变革，成功将IBM从官僚僵化的硬件制造商转型为以服务为核心的解决方案供应商，那么，郭士纳如何拯救IBM？ 关键行动一：激发紧迫感 郭士纳在1993年以IBM新任CEO的身份第一次面对新闻界时，他说了一句让当时的财经界记者大为惊叹的话：“IBM现在不需要什么远景规划......，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的高度有效的战略。” 郭士纳说，我们必须开始行动。因为我们快没钱了，我们没有现金了，也无法给员工任何承诺了，所以我们必须行动起来，马上去做一些事情。 面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，作为一个完全的局外人，郭士纳并没有盲目行动，也没有轻言许诺，而是通过完全务实的语言描述了IBM战略变革的必要性与紧迫感，激发IBM全员积极拥抱变革。 关键行动二：保证快行动 1.领导愿景 郭士纳在首次公开亮相时就提出了IBM要做的五件大事： 第一，尽快实现盈利； 第二，赢得客户信任； 第三，强化服务器业务； 第四，强化IBM作为整体服务提供者这一独特的战略定位； 第五，客户导向，提高客户响应速度和效率。 这五件大事是他最初为IBM设计的基本战略的具体体现。 这些基本战略是：保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产。 这一战略贯穿于郭士纳在IBM变革过程的始终。郭士纳通过五件大事将变革愿景阐释的清晰而明确。 2.构建同盟 为实现变革目标，郭士纳保留了IBM的核心团队（如技术专家等），并大力激励核心团队，以核心团队为变革主体，逐渐影响各级组织的IBM员工，同时，郭士纳也招聘了部分高层管理者进入IBM，但是他并非完全依赖这些空降高层管理者。 3.沟通共识 变革期间，郭士纳通过频繁的客户拜访、员工会议和内部备忘录（如《致全体员工的信》），传递紧迫感与变革方向。 4.赋能支持 郭士纳刚到IBM时就阐明了自己的管理哲学：按原则而不是程序化实施管理，市场导向、迅速行动、注重解决问题、开除政客式的人物，坚信品质、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。他指出一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即：明确的业务核心，卓越的执行以及优秀的领导艺术。 郭士纳最看重的是执行，这是一切有效战略的关键要素，而执行的要点是检查。执行的成功条件是：首先，要有一流的业务流程。这是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流员工的行为方式和思维方式的过程，同时也是最为艰难的过程；其次，公司的战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须简洁明了，否则就会导致信息的矛盾以及行动的迟缓；第三，公司要有高绩效的文化，必须提高绩效标准，并以高绩效标准作为选拔人才的核心条件。 郭士纳明确指出，伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的。领导者必须身先士卒，亲自参与解决问题，并且经常在一线出现。但对于领导者来说，最关键的是具有追求成功的激情，并持之以恒。 郭士纳通过明确的管理哲学以及对执行的高要求，对IBM全体员工传达清晰的组织文化以及具体的行动指令，对IBM的变革转型提供赋能支持。 关键行动三：收获小胜利 郭士纳的系列变革动作实施第二年，IBM就从1993年的亏损81亿美元，到1994年扭亏为盈，实现了30亿美元的盈利，此后更是连年丰收，到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元，服务业务收入占比42%，股价上涨8倍，创造了“郭士纳神话”的高潮。 IBM从硬件制造商转型为全球IT服务和咨询领导者，为后续的云计算、人工智能奠定了基础，重塑了行业地位。 郭士纳退休之后，把自己在IBM的这段经历写成了一本书《谁说大象不能跳舞》，产生了巨大影响，成为战略变革的经典案例。