对于每一个管理者，“赋能”早已不再是一个陌生的词汇，而是已经成为自己带团队的一份责任。

但是，在与一些企业的管理者沟通时，我发现在他们实际的管理操作中，对“赋能”的理解却是片面的、缺失的，团队管理也因此走进一些误区却不自知。

今天借这篇内容和大家分享一些我观察到的现象，以及如何更好地赋能团队，盘活团队人才。

一、四种跑偏的“赋能”行为

“赋能”实际上是一个具有多元化含义的词汇，既有“培养”的含义，又有“授权”的含义，甚至有“为员工注入能量”的含义（尽管比较抽象）等，不能从单一角度进行解释，很多老板在谈论“赋能”时，只站在了“培养”的角度上对其进行解释。

这种理解偏差很容易导致后续一些关键管理方式及动作的缺失，而领导者的行为也极易发生一些“跑偏”行为，例如：

1. 喜欢求全责备，忽视资源支持

许多管理者常陷入“外归因”的陷阱中：一旦下属在工作上出现任何阻碍便习惯性地认为是其胜任力不足而造成的，并不会从“内归因”的角度出发去思考是不是因为自己没有为其完成工作提供必要的资源或帮助，而这也是很多企业员工敬业度不高的主要原因。

进一步看，正是这种习惯使得管理者喜欢追求“全能型”员工，在人才招募时也更倾向于求全责备，殊不知，“全能型”员工几乎是可遇而不可求的。

2. 重视业务发展，忽视人才发展

许多业务领导者还会陷入“路径依赖”的陷阱：继续沿用其还是业务精英时的工作方式，过度关注业务，忽视下属成长。他们很少思考可以通过哪些有效的行为方式去发展下属，而是更愿意将人才发展的责任“甩锅”给HR部门，诚如前文所述，管理者倾向于招募“全能型”员工的一个理由是——员工的能力强，我就不用浪费时间去培养他了。

3. 追求“铁腕治军”，忽视员工体验

管理者可能还会陷入“权力”的陷阱：极为看重权力，并喜欢使用岗位赋予的权力对下属“吆五喝六”，忽视员工体验，无视员工个人需求，无法通过有效的领导力行为激活员工意愿（特别是在员工遭遇挫折时）。

僵化刻板看似“铁腕治军”，实则是管理者通过各种不良的行为塑造了一个“缺乏人情味儿，以自己为中心”的组织氛围，员工的工作状态很难得到保障。

4. 乐于越俎代庖，忽视员工成就

领导者可能还会陷入“冒进”的陷阱：由于不信任下属或自身习惯等原因而导致的领导者对关键任务的大包大揽，没有基于下属的实际能力而向其授权，并为其配置任务，让其承担相应的责任，这就更像是领导者在与员工“争夺”功劳。

长此以往，不仅无法真正地激活人才队伍，更无法持续的助力企业达成高绩效。

实际上，在管理场景中“赋能”至少有四个含义，分别是提供资源支持、助力人才成长、展现同理心、巧用授权委责。在人才管理实践中，我们务必做到四点：让员工有支持、有能力、有意愿及有成就。

图/赋能型领导力框架

二、让员工有支持，基于实际需求提供资源

管理者需放下对“全能型”员工的执念，并由“外归因”转向“内归因”，为员工完成任务提供各种资源，持续支持员工。

具体而言，如何为员工提供资源？

首先，我们需要以广义的视角去理解什么是资源，有四类较为常见且重要的资源能够为员工提供支持（如下表）。

其次，我们需要基于员工的真实需求而为其精准赋能。基于上述工具表格，我们可以复盘与诊断是否在典型的管理场景中为下属提供了必要的资源支持，以更加精准地为其提供所需资源，助其成功与发展。

三、让员工有能力辅导、教练及反馈

以“边界化”视角理解3种技术

忽视在发展员工的同时还可以“盘活”员工

四、让员工有意愿，同理心的5个行为观测点

在5个行为观测点中，最为关键的是“表达感受”和“给予建议”：

五、让员工有成就，量其能、授其权、委其责

图/授权委责矩阵

惰性授权

柔性授权

复合授权

弹性授权

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