转自：正和岛
“好多决策，就是一念之间的决定。你觉得我这么做轻率吗？我觉得我一点儿都不轻率，因为每天都在深思熟虑，每天都在想。”接受资深媒体人李翔采访的时候，西贝集团创始人贾国龙谈到。
贾国龙是一位餐饮企业家，他创办了中国最知名的餐饮品牌之一西贝餐饮集团（简称“西贝”）。到目前为止，西贝旗下的正餐品牌西贝莜面村，在全国有近400家门店，每年的营业收入在60亿元左右。
近40年扎根一线的贾国龙，带领西贝在质疑中折腾，在折腾中质疑。在“详谈·商业现场”系列作品之一《折腾不止》中，李翔对贾国龙进行了深度访谈，完整还原西贝探索第二曲线的过程、贾国龙对西贝的经营理念与思考，以及他对中国餐饮行业的独特看法与坚持行动。
以下为《折腾不止》的精选摘编。
本文摘编自《折腾不止》，李翔著，中信出版集团2024年8月出版，正和岛经授权发布。
根据愿景寻找第二曲线
李翔：你们找第二曲线，它的起点是愿景，还是用户需求？
贾国龙：我觉得是愿景。
在用户需求方面，我们是算大账，餐饮业4万亿元的规模，10年翻一番。人们现在有对各种美食的需求，吃饭喜新不厌旧，甚至一天多顿饭，包括早、中、晚，还有下午茶和夜宵，随时随地饿了就想吃。
现在中国居民人均收入还是有点儿低，人均收入增加的这个趋势是肯定的，我觉得10年以后至少在现有的基础上翻一番。收入增加，消费能力就会增加。
市场就是人口、购买力，再加上购买意愿。消费人群足够，购买力在增长，购买意愿没问题，未来“吃喝玩乐”一定是主流消费项目。
现在最大的消费是房子，往后房子的消费占比会变小，之后就是吃喝玩乐，再接下来是教育、医疗、旅游。吃在消费支出中占很大的一块。
行不行，只有试试才知道
李翔：我看贾林男（西贝高级副总裁）之前写的东西，包括看你们的报道，你说自己越想越通，已经好多次了。
贾国龙：对，每次都是越想越通。（笑）我自己能想通，我进的时候是想通的，退的时候也是想通的，这是真的。我一点儿都不会说我也不知道行不行，试试看。我觉得行，就肯定行，只有全力以赴进去了，我才有真实的体验。
我不做不知道哪儿有问题，开店以后才有新的矛盾出来。到底消费者真实的反应是什么、需求是什么，不做就猜不到，我也不想通过分析去预测。分析，每个人的分析不一样；预测，各自的预测也不一样；洞察，你看到的和我看到的不一样。所以就是要先试。
李翔：就是先把自己搁进去。
贾国龙：对，先试。现在倒回去看，我们最初的那些品牌没做成、没做大的原因，还是那时候不具备现在的能力。
现在的能力和几年前不一样了，能力会限制你的想象—当然想象也会限制你的能力，但主要还是能力限制想象。由于你没有那个能力，所以你想都不敢那么想。
做企业永远是高效率打败低效率
李翔：正餐对效率有这么大的需求吗？
贾国龙：做企业永远是高效率打败低效率。所有的东西都需要提高效率，效率不高就有浪费，连新荣记也需要效率。只不过当赚钱能力强的时候，就无所谓了，效率低点儿就低点儿吧。
李翔：你的效率里面也包括体验的部分吗？
贾国龙：我说的是一个大效率的概念，不只是快。为了快，投入太大的话，还是效率不高。火箭上天速度是快，但是燃料成本太高。埃隆·马斯克为什么厉害？就是他发射一颗卫星只要50万美元就可以，其他人得100万美元，那他就比别人效率高。
李翔：所以为了快牺牲体验，可能也不是高效的表现。
贾国龙：对，为了快，最后牺牲体验，要不上价，也不是效率。
李翔：我听说有人吐槽你们的战略能力，认为你们执行力非常强，但是战略可能弱一些。你听过这种说法吗？
贾国龙：有这种说法。但是按我的理解，我们是战略能力大过执行能力，战略能力更强一些，执行力反而相比海底捞弱一些。为什么这么说？我们是从内蒙古临河走出来的餐饮企业，临河虽然不能说是美食荒漠，但肯定不属于美食高地，川菜、粤菜、淮扬菜等八大菜系才是美食高地。
人说西贝的执行力强，我们的执行力确实不差，但执行力是受文化和战略影响的。战略是一种选择，比如在哪儿开店、要做什么菜等。战略其实就是选择做什么、不做什么。我们选择来北京开店，选择在边缘开大店。来北京做着做着就开始做家乡菜，做牛羊肉莜面、做西北菜，这些都是战略选择。
李翔：将心注入。
贾国龙：对。因为30多年就是这样过来的，不是现在才形成的，这种工作方式不断地给我正反馈，很多事情就是这样成功的。但问题是有时候会让下面的人无所适从，觉得老板又要变，要不要等一等？我说：“你能不能跟着我变，不就是玩吗？你站着，身体就冷了，你得动起来。”做企业和在球场上打球没有什么区别，状态必须保持火热。
李翔：所以如果变来变去，就需要组织的灵活性非常高。
贾国龙：对。
李翔：所以还是不打算改，是吗？
贾国龙：改了之后就不是我了。不是不打算改，而是要评估改了之后的副作用，改了之后还是不是我。
老板就是天花板？
李翔：你会刻意去听一些不同的声音吗？
贾国龙：我觉得不在于有没有不同的声音，而是在于自己的觉察力。比如贾林男有时候想表达一些不同意见，他有情绪，话里有话，这其实跟他说得直接不直接关系不大，而在于我自己有没有这种觉察力。
这些东西要能看见，而不是说大家都提反对意见，都说不同的话，然后吵架。重点不在于会议上干部是否提出反对意见，而在于老板能不能听懂。
老板自己的觉察力、判断力和辨别力决定了这个组织的天花板，这就是“老板封顶”，任何组织都是这样。这个组织的老板就是最高的，就是天花板，这是客观事实，别希望通过一种机制能替老板承担责任。
李翔：既然你已经很明确地意识到老板会给这个公司封顶，我相信你一定会用很多方法不断去抬高那个顶。
贾国龙：对，就是自我学习、自我提高，这是唯一的办法。等将来上市后建立了健全的董事会和治理结构，也会有一些用。外部投资人在提供真金白银的投资并期望回报的同时，也应该有话语权。但现在就是自我学习、修炼，天天都在反思自己是不是卡在哪儿了。
一切结果的源头都是管理能力
李翔：你们过去7年不断折腾，不断找新模式，这个过程里面你们会有一些始终要遵循的原则吗？
贾国龙：我们的底线原则一直坚持得非常好。首先要往好里做，西贝核心价值观的第二条就是实心诚意的待客之道。用好的原料做出好东西，这是原则。对员工也是实心诚意，这些人是跟着我一起干的。总之还是为人最基础的东西—良知良能。
李翔：做大型的快餐连锁，最后是组织能力更重要，还是供应链能力更重要，或者是产品能力更重要？
贾国龙：产品能力来自组织的研发能力，供应链能力来自组织对供应链管理的能力。当年有一次在大会上碰到苏敬轼，我还请教过他。
李翔：哪一年？
贾国龙：应该有10年了，在厦门。前一天晚上我说：“苏总，我想请教你一点儿问题。”他说：“好啊，明天咱们一块儿吃早餐。”
第二天早上吃早餐，8点在餐厅坐下，我本来想请教他，但是他压着不让我说话，不停地问我问题。
我是中午的飞机，最后我说：“我一会儿就要赶飞机去了，能不能请教你一个问题。”他说：“好啊，问吧。”
我说：“我们现在有80家店，接下来要建总部，管理有点儿吃力，但我还是想发展，想请教苏总在这个过程中怎么能把店管得更多？”
他说：“挑战你的当然是管理能力。”我当时觉得他好像在应付我，这不是等于没说吗？
苏敬轼说了几句，车到了，我就该走了。好长时间我都觉得这个人不跟我说实话。到后来店多了，想到他说管80家店和管800家店不是一个管法，挑战就是管理能力，我才慢慢理解了。到他那个位置只能这么回答我，他不会具体支招，只能说挑战的是组织的管理能力。
我现在认为老苏跟我说的是肺腑之言。如果现在一个开小店的餐饮人，可能有10家店、8家店，他问我：“贾总，将来我想做到100家店、1000家店，应该从哪方面学习？”我的回答也是管理能力的持续精进。
一切结果的源头都是管理能力，个人的能力最终也都要转化为组织能力。作为首席执行官，组织的能力和个人的能力是直接相关的，个人能控制住多大的组织，取决于能否通过不断的学习提升自己的管理能力。
不管是研发能力、供应链能力，还是品牌能力，最终都是组织能力的变现，有了这个意识之后创始人就会去培养组织能力。培养组织能力的方法有两个：第一靠学习，第二靠人才。
西贝刚来北京的时候以自己培养人为主，后来我们从外部大量地引进人才。培养和引进一定是结合的，只靠自己培养不够，只靠引进也不行，内部人还得往上成长。
要想有未来，一定是组织里面有源源不断的优秀年轻人补充进来，而且得让年轻人成长、干事，锻炼他的能力。这是我们的文化自信。西贝一直推崇包容，外部来的人能待得住，还能发挥自己的价值，同时内部的人还能成长。
李翔：新冠疫情这3年里有没有一些规则或者管理方法上的调整，而你认为它是可以延续的？
贾国龙：有。对我非常大的改变是：我越来越觉得自己是个生意人了。之前我是不纯粹的生意人，生意之外的事想得太多。
李翔：展开讲讲？
贾国龙：我们之前说不上市的时候叫利润费用化，利润别体现在报表上，要当费用花掉。后来准备上市了，又说不行，要费用利润化。
话是这么说，但是还没有全面转过来。疫情之后，尤其开完年会之后，现在方方面面想的都是要把费用利润化，不该花的钱坚决不花，一定要产生效益，一定要算账。
李翔：你说之前没有那么像生意人，会考虑很多生意之外的事情，原因是什么？
贾国龙：价值观。过去追求的就是自己舒适，我吃好喝好，跟我的人吃好喝好就行了。我们现在是要做一家伟大的公司。
中国式现代化，中美各行各业竞争，高科技芯片、大飞机跟我关系不大，但是餐饮跟我有关。中国难道就出不来一个和麦当劳平起平坐，甚至将来超过麦当劳的公司吗？有出来的可能性，我们就努力一把。
麦当劳和可口可乐是美国文化的输出，中国文化的输出也许就是从美食破局的。这是我的一个理想，想到这些之后，我对个人生活就没那么多追求了。
李翔：或者这么说，你感觉现在西贝，包括你自己可能会有的瓶颈是什么？有解决办法吗？
贾国龙：我的能力就是我的瓶颈，包括认知能力、行为能力和领导能力。也许练着练着慢慢又能往大撑一点儿。有的东西是天分，我也够努力，但是我的能力局限把我锁住了，我认就行了。
我仰慕任正非，但是我不会羡慕任正非，因为我成不了任正非。我的基因、生活背景局限了我，我认就行了，为什么要羡慕呢？羡慕有时候会导致焦虑和不平衡。
所以我永远平衡，我说我就是游戏心态，我已经尽力了，挺好。
李翔：但是你要做伟大的公司，不得拼命去获取这些能力吗？
贾国龙：不影响。我有做成伟大公司的可能性，我会追求伟大公司，而且不是我一个人，是这一群人追求。只要我们持续地聚焦，做着做着就真的做成了。
你看麦当劳的创始人也是个普通人，没觉得他的能力比别人厉害多少。那是历史任务，他做出了麦当劳。
任正非的能量这么大，我不可能有他这么大的能量。但是他比我大差不多20岁，等我到他那个年纪的时候，当我的事业更大、资源调动更多的时候，也许我的能量也会变大。但那是顺其自然的，现在想它没用。
回到20年前我刚来北京的时候，也不会想到我能跟那么多名人一起吃饭、学习、开会。坚持做一件事，慢慢就上来了，反之，可能当时你很仰慕的人，慢慢就下去了。
它是一个很自然的过程，我尽力了，全力以赴，这个游戏一直在我自己手上玩，我就享受这个过程。
李翔：怎么感觉你们公司没有顶层规划？
贾国龙：顶层规划就是大致方向和节奏，我不太认同严格的计划、预算和节奏，要把什么东西都算好、计划好，我就不认这个理。规划应该有，但最终是做出来的，不是算出来的。
做决策的时候不是非要找个理由出来
李翔：我记得你说你在店很小的时候就请人来管店。
贾国龙：对，我是不爱当经理，但不影响我在一线。我不是永远钉在店里边，因为老出差，老在外边学习，这是到现在一直没断的习惯。一个事钉一段时间，就跑出去充电，然后回来再放电。
李翔：我还以为就是个甩手掌柜，定下战略，然后交给其他人。
贾国龙：不是，我对一线的事儿超有兴趣。后来我在杰克·韦尔奇的书里看到一个理论叫“深潜”。所有的部门，首席执行官一定要去深潜一段时间，搞明白再出来。
通用电气的所有部门，韦尔奇都深潜过三五天，而且非常具体。比如去研发部门，他要看研发部门在干什么，如果正在研发这把壶，他就跟研发壶的小组深度泡几天，搞明白他再出来。
我也喜欢这样，一定要把一件事搞明白。所以对具体工作我是有感受的，我不会说你怎么这么差劲，苍蝇问题就是解决不了，我会跟你研究苍蝇问题应该怎么办，你的这个方法对不对。
帐篷也一样，帐篷营地我每次都去，一次一次优化到现在，我也找到感觉了，最终一定要把它收纳成一箱，而且一定是标准件。
李翔：但是你的想法也是需要被大家接受和认同的，需要有一个途径。
贾国龙：接下来我们在沙漠基地开3天会，主要目的是达成共识。讨论不是目的，讨论是形式，目的是让我的想法被大家认同，这是关键。但也不是假讨论，是真讨论，是大家经过讨论和思考的。
我的东西抛出去之后，会有各种声音，但最终是为了共识，共识是为了执行的时候效率更高。
李翔：那我理解，也是一个需要你以某种方式去说服大家的过程，是吧？
贾国龙：也可以这么理解。我不相信集体决策，但我相信良性互动。我相信领导者做决策的时候要有良性互动，要充分听到各种声音的反馈。
集体决策这个事儿我认为是个伪命题，决策就是一个人的事儿，但是集体讨论可以。
李翔：确实有一种观点认为，集体决策其实是推卸责任，我不需要为结果承担责任，因为是大家集体决策的。
贾国龙：集体可以有讨论的过程，大家各种讨论，但最后决策就需要人拍板。总要有人拍板吧，三个方案得定一个。彼得·德鲁克说：“决策不是对与错之间的选择，是三个对之间选哪一个。”最终你总要选，首席执行官总要拍这个板。
李翔：你做决策的过程是什么样的？
贾国龙：自己去想，然后也会用眼睛看、耳朵听、鼻子闻，尽可能穷尽信息。但还是有限，认知有限，看到的有限、听到的有限、嘴巴尝到的有限，最终一定是在众多有限的情况下，做出一个有限决策。
决策其实就是一个综合判断，就这么选了，然后也是有正反馈再追加资源，自然而然，不是非要当时找个理由出来。
当我们捕捉到“带儿童的顾客这么多”这个信息，那我们就放大儿童餐，于是就做了这种尝试，结果正反馈非常强，于是再配资源。
外卖也一样。我开始说我们不做外卖，因为外卖破坏我们的品质，影响堂食的体验。但是后来外卖已经成趋势了，老有顾客说，我希望你们家可以送外卖。能听到现在客人喜欢，那就配资源。在这种矛盾的情况下，最后反馈一变，决策马上变。
我改主意就是一念之间，昨天晚上定的向左，今天早晨就向右。
昨天晚上向左有没有道理？有。但是今天早晨有人来跟我说左边有什么不对，向右才对。我就明白了，应该向右，一念之间，就是由于他提供了一些新的信息，我一下听懂了，觉得向右合理。
经常有这种事儿。好多决策，就是一念之间的决定。
你觉得我这么做轻率吗？我觉得我一点儿都不轻率，因为每天都在深思熟虑，每天都在想。
（转自：正和岛）
