从1964年专门销售日本鬼冢虎品牌的跑鞋开始，耐克把“创新设计”刻在骨子里，发誓要打造出全球消费者人认可的创新运动鞋。

从AJ系列的横空出世，再到科比、詹姆斯等巨星的战靴风靡全球，在体育圈，耐克曾经“无敌于天下”，没有一个对手可以比肩。

直到约翰·多纳霍（JohnDonahoe）上任，“世界”仿佛发生了改变。

彼时，电商时代风起云涌席卷全球，以及新兴品牌的崛起，耐克需要进一步控制渠道成本，耐克“换帅”多纳霍本质是为了推进耐克的数字化转型。

耐克在多纳霍上任之前，就已经提出了向DTC（直接面向消费者）模式转型的愿景，但进展缓慢。

从外部引入力量大刀阔斧，才有可能转变耐克固有了50多年的品牌思维。

在多纳霍治下，受全球疫情“推动”和依赖DTC策略，耐克直营渠道的收入不断提升，到2023财年，直营收入已经占总营收43.6%。

然而，全力投入直营的代价首先是与零售合作伙伴“分手”，在注重线下专卖店购买产品的欧美市场如同断了一臂，没有零售商压货周转期，销售压力回到自身，财务状态可想而知。

多纳霍领导的耐克“创新乏善可陈”、削减成本的裁员以及lululemon和Hoka等新贵的冲击，自我“否定”的耐克不禁让人觉得其大厦将倾。

再抛弃创新基因

业内人士还评论到：过去5年，耐克在产品上几乎原地踏步，只是把dunk系列这份冷饭炒热。

从科技互联网公司和咨询公司半路出家鞋服企业，空降耐克的多纳霍，或许对“产品”真的认知不强，他可能懂营销，但不算懂耐克。

为了符合“效率”指标，多纳霍上任第一件事，就是裁员，而且其中一大批是设计岗位。

第二件事，就是数据驱动，找到最好卖的产品。他组建了一个规模超过3000人的「全球技术部」，来分析消费者数据，监控库存体系，寻找最能带销量的鞋品。

多纳霍由此选中了三款研发时间几乎是40年前的产品：AJ1、熊猫Dunk和AirForce1。

短期内，对三款主打产品进行大肆复刻，确实能刺激销量增长。

但这意味着，耐克再次自我“否定”——把稀缺品，打造成烂大街产品，亲手砸烂曾经让自己取得成功的模式。

三大产品的成功，本质是耐克刻意制造的“饥饿营销”，利用限量发售，营造产品稀缺氛围，进而激发二级市场的炒鞋热潮。

耐克精心策划，将其明星产品塑造为兼具稀缺性与金融投资潜力的“奢侈品”形象。

也因耐克完全不重视“创新设计”，业内人士评论，过去几年里，耐克既没有全新的爆款产品，也没有让人眼前一亮的新技术。

在如今这个“爆品”时代，任何新事物都可能一瞬间打赢老玩家，“不变则死”并不是口说无凭。

新兴品牌为何能够脱颖而出，本质就是创新力。像On昂跑的异形鞋底，Hoka、lululemon、萨洛蒙走的是舒适度和功能性的创新产品组合。

IC实验室这样评论到：DTC战略的后遗症和创新的乏力，使得耐克在创立50多年来，第一次出现了产品和渠道双重空窗期。

不得已，已经退休、在耐克工作30余年的埃利奥特·希尔（ElliotHill）被返聘担任CEO，一众退休老将也回归。

多纳霍执掌耐克的5年期间，耐克的市值累计下滑了约300亿美元。而“30年老兵”上任的第一个交易日，耐克股价大涨6.84%，市值也增加了接近100亿美元。但收拾“零售商”与“创新”的烂摊子，老兵任重道远。

资本市场的变化，仿佛是在向这五年来又一次“否定”自己的耐克，再次发起的一次嘲讽。

参考资料：

《耐克震动：DTC不是原罪，产品失去创新才是根本》剁椒Spicy

《炒5年冷饭，耐克开掉老板》IC实验室

《耐克为什么要换CEO》叁拾代

（转自：金投研）