前段时间，名创优品63亿入主永辉，引起业界热议。是豪赌，还是远谋？这起并购背后藏着叶国富怎样的深度思考和推演？他为何对胖东来极度推崇？宁高宁与叶国富对零售业、商业又有着怎样的趋势判断？
就在11月1日，宁高宁、叶国富齐聚2024正和岛案例共学大课，就这些话题进行了深入交流。全文干货满满，希望对你有所启发。
一
陈为：名创优品和永辉超市这笔60多亿的大买卖，决策只花了一个礼拜的时间。而当年中粮收购蒙牛，有人开玩笑地说只用了“一顿饭”的时间。我们很好奇，第一是这种闪电式决策背后的底气从何而来，不怕踩空吗？第二是宁总怎么看待叶总的这笔大买卖？
宁高宁：我是看好这笔交易的，因为我也做过几次类似的交易。中国的企业在并购上有很多观念需要改变，比如叶国富这60亿有大量的融资手段可以用，不是说全得靠现金流。交易完后的股价上涨也不代表任何事情，胜负完全不在这儿。
我看好的原因有两点。首先，线下的零售市场经过十几年的竞争和道路探索，在近些年出现了一个和线上零售重新划分领地的时机。
其次，叶国富不是为了买当下，而是为了改变这个行业，这和大部分情况不一样。有很多人买了楼不管短期挣不挣钱，把它放在那里等着就行。资产价格可以是0也开始是100，而企业家真正起的作用就是要在0和100之间找到自己的位置。
在今天市场低迷的时候，有一家中国企业说拿出自己的钱和精力来希望把这个产业做的更好，这是我觉得特别好的地方。
我祝福叶国富，也给他加油。有人评价说这笔交易买贵了或者亏了。我觉得看待并购不能单从价格看，更不能只从短期看。不然的话，大家啥也不用干了。
叶国富的名创优品也是从无到有出来的，从整个行业来说，这件事当然有很多难处和挑战，但这是一个很好的开始。
陈为：有很多企业家觉得做重大决策需要左思右想、瞻前顾后、反复权衡，宁总您当时为什么敢在“饭桌上”快速拍板、定下了中粮收购蒙牛的大手笔？
宁高宁：中粮是过去的事了，就不说了。当你在这个圈子里，基本上就具备企业、市场和相关人的信息，掌握眼前事物的变化和趋势。
做决策当然可以经过一个程序，可以从调研市场开始，都可以的。但程序长，不代表决策就正确。像有些咨询公司从算账开始搞半天，决策质量也基本上没有太大提升。
没有什么交易的结果是可以通过一种程序或者开会可以研究出来的，表面上可以提供信息，但实际上结果并不如此。
像叶国富这笔交易，很典型地就是基于他本人这么多年的经验积累，以及对行业认知积累的结果。
二
陈为：就像功课做足之后，决策不一定需要纠结，直觉其实也是一种深刻的理性。
结果还需要时间才能浮现出来，不管怎么说，叶总的勇气是大家非常钦佩的，您能不能跟我们讲讲最近的真实状态，包括做这个决策之前的推演和思考过程。
叶国富：我真正做这个决策也就一个星期的时间，之后的时间就是内部走各种流程。这个决策背后的逻辑是什么呢？
名创优品这10年发展很快，尤其是近几年在海外的国际化很成功。但我一直在思考，一个在国际上有名的零售公司，在国内零售上有没有更大的机会？
中国实体零售从2011年开始很难做，那时候“双11”刚刚兴起，大家的关注点都在线上。刚好到了今年，不搞“双11”晚会了。
在实体零售非常艰难的情况下，名创优品逆势崛起，我继续观察，在看到Costco之后非常兴奋。
2015年，我曾在一个大会上演讲，当时演讲台下坐着几百个超市老板，我说：“等Costco进入中国后，你们超市就没有希望了。你们要成为制造开发设计型零售企业，要自己设计包装、设计产品”。
他们都说这个人不懂超市，瞎讲。
等到2019年，Costco在中国开出第一家门店，火爆全国，排队几个小时还进不去。
我就思考，既然都说中国实体零售业不好做了，为什么Costco在中国这么火爆呢？以及山姆为什么也这么火爆？问题出在哪里？我认为问题还是出在我们对产品的研究不深刻。
中国现在有8亿城市人口，各位想想这是个什么样的数字。美国是3亿城市人口，诞生了全球最大的企业沃尔玛，年营收4万多亿，解决了180万人口的就业，是美国最大的雇主。
全球第二大零售巨头是美国的Costco，去年总营收为2500亿美元，约1.7万亿元人民币。
美国3亿城市人口就诞生了这两大万亿零售企业，那中国呢？我不说14亿人口的生意全做，仅8亿城市人口的想象空间就很大。
直到今天，还没有一个这样的万亿实体零售企业为他们服务，但这些消费者都有对美好幸福生活的追求。
所以我们看到山姆来了，Costco会员店来了，火遍中国。这是我收购永辉的一个底层思考。
当我看到胖东来的时候，感觉到它身上有着Costco的影子——好的产品、好的服务、品质零售。
过去中国都讲低价零售，谁产品价格低谁生意好。随着改革开放40多年，我们的生活品质已经达到了一定的程度。
为什么山姆生意好呢？就是因为它的品质做得好。胖东来比山姆做得更好，还把服务也做好了，所以胖东来在品质和服务的很多方面都超越了山姆和Costco。
胖东来里的熟食、生鲜、烘焙这三个品类，当天做的当天必须卖完，最后卖不完就丢掉，做到日清。在全国的超市里，只有胖东来和永辉做到日清了，这就是对品质的追求。而山姆很多生鲜、熟食保质期是3天到5天。
举个例子，胖东来曾经有一个单品找工厂，在所有工厂中挑了排名靠前的前八家，最后全部按照欧盟标准去验厂，只有一家合格，这足以可见胖东来对品质的追求。如今胖东来用的工厂，永辉也在用，因为这些工厂通过了胖东来的严格审核、严格管控。
我上次去胖东来，看到有个联营的商家关掉了门面，我问为什么？老板说仓库管理达不到胖东来的标准就停业了。这就是顾客看得见的地方、看不见的地方都管的死死的，每一步都按照胖东来的标准执行。
在食品安全上，胖东来也做到极致，两次关于食品的事情赔了两次，共2000万。食品安全关乎生命安全，这一点不可马虎。
最近河南省委开会说胖东来今年销售额超过了150亿。店还是那13家店，前年是50亿，去年是107亿，今年是150亿，增长了50%。
各位，胖东来已经成为全球坪效最好的零售企业，碾压山姆和Costco。所以咱们中国人要有自信，不要什么都感觉自己不行。
现在我们手机、家电都有自己的品牌，电动汽车发展很快，并在走向全球。在零售行业，我相信会有中国的品牌走出来，引领这个行业。胖东来做了很好的标杆示范，它的产品品质、服务品质和经营理念在重构中国新的商业文明。
背后就是这样一个逻辑。
陈为：几乎我们实地去过胖东来的人，都会为它着迷。最近河南的官员说，胖东来是商超界的天花板，不止如此，我们认为胖东来代表中国新商界的前进方向。请叶总谈一谈你对胖东来的深入观察，包括胖东来对零售业、对商业有哪些深度的价值？
叶国富：我是一个零售老兵了，我看零售不仅在中国看，名创优品遍布全球111个国家和地区，我到哪个国家，一下飞机就看这个国家的商场，在墨西哥、纽约一天就能逛十几个。
所以说，不仅是对中国零售业，对全球零售业我也认为自己是有发言权的。胖东来可以说是全球零售的一个神话，它是品质零售，包括产品品质和服务品质都做到极致。大家都讲日本企业的服务做得好，在胖东来面前，日本的企业就是小弟。
另外就是胖东来创始人于东来的精神世界，值得所有在座的老板们学习。你们要解脱自己，不要那么苦，不要那么累。你们太累了，太辛苦了。
我最近也在不断学习东来哥的精神思想。胖东来是一所学校，希望把思想、方法、理念普照天下，让每一个企业学习。
你如果到许昌去，会发现胖东来真的为这个城市带来了整个的商业文明。出租车司机、路边的小店、洗衣店、洗脚店、理发店都在转变自己原有的理念。道路上的车停得整整齐齐，到了许昌你会感觉到了另外一个地方。
胖东来是从2003年开始觉醒，在这之前跟在座的老板一样，就是牺牲自己，造福社会。在这之后，说要把自己搞开心了，顺便造福社会。
要知道胖东来从2003年到现在，坚持了21年，不是一两天，这21年里胖东来越来越好，影响力越来越大，从老板、高管到基层员工都很幸福。
他们的门店员工收入是当地老百姓收入的两倍以上，高管收入更高，在许昌这个地方大概能拿到200万年薪，而且一天只上4个小时班。老板说上8个小时班干什么？上4个小时就行了，剩下的时间回家陪老人，陪小孩。
而且胖东来这家企业做得很好，不是老板放权了企业就没有了信任感，相反地是有充分的信任感。这里头有很多案例，举不胜举。
相信顾客、相信社会、相信员工，不用担心员工偷懒、不用担心顾客偷东西，从来没有。胖东来是“员工第一，顾客第二”——没有好的员工，就没有对顾客好的照顾。
所以员工的开心很重要，老板每到一个门店巡场，首先就看员工开不开心，在不在状态。如果员工不在状态，那这个地方环境可能就有问题。
胖东来是真正地把人、把员工、员工的感受放在第一位，Costco也是把员工放在很重要的位置，这是很值得我们学习的。
我在没有收购永辉之前，没有去胖东来之前，就不断在网上刷到胖东来的视频，它很多理念和名创优品很像，但我们跟胖东来比差很远，还在学习的路上。
胖东来第一点讲是要开心，员工要开心，顾客要开心，名创优品的使命是为开心而生。胖东来给员工设置了委屈奖，还有10天委屈假，员工觉得不开心就不来上班。
我学了这招，也设立了委屈奖，在服务顾客的过程当中，员工不能跟顾客对着干，但你只要受到委屈，就可以申请委屈奖，我们就按照奖金200-1000块钱、特殊情况可以奖5000块钱，这个就是跟胖东来学的。
再比如过去顾客不小心把产品碰到地上摔碎了，店员会找顾客赔偿。我后来取消了这个制度，产品掉到地上，不管谁的过失，不需要员工赔偿，不需要顾客赔偿。
如果找顾客赔，那他也会很委屈，自己是不小心碰倒的。又不能让员工赔，承担这个损失。这就是我在网上不断学习和感悟胖东来的理念，看完视频之后马上改，不小心碰倒了产品公司报销，大大减轻了员工的工作压力。
现在永辉的工作时间也调改了，超市员工的上班时间从10个小时改到7个半小时，缩短了2个多小时。这样一改，员工就幸福了，员工一幸福超市的爆发力就起来了。
胖东来第二点讲提高领导力的“五多”：多尊重、多认可、多相信、多鼓励、多帮助。很多人对领导力理解不一样，我现在开完会都会问有没有需要我帮助的。
希望大家去网上看一下胖东来的相关视频，会帮大家的思想境界、格局提升到一个很高的维度。
三
陈为：胖东来先是解放了自己，然后解放了员工，从而大大解放了自己的生产力。在这笔63亿的投资里有叶总的价值观在里面，在价值之外，还有赚钱。宁高宁总说战略决策是什么靠驱动的呢？是由价值观和人生观驱动的。所以很多决策不光要合理，还要合意——顺从自己的本心和价值观。不知道宁总为什么会有这样的感受？
宁高宁：当一个人把他所向往、相信、追求的东西应用到工作中，当他希望对员工好、对客户好、希望产品好，把这些变成现实以后，你会发现这就是最好的商业模式。
在过去，我们习惯于超市里的东西有一部分是假的或者过期的，或者是供应商食品不安全的，好像只要大家把成本拼低就行了。
人们在一般消费品上被“每日低价”所驱动，不管是实体超市也好，还是网上也好，都是拼价格。
这样看起来，在所谓的恩格尔系数中，人们的收入用于食品的占比看似越来越低，当然越低越好，因为社会越进步了。
实际上现在看起来，如果把你相信的“高品质”，通过产品和服务的形式带给消费者，虽然不一定是最低价，但如果消费者接受，这也是新商业文明、新生活方式的开始。
我觉得这是一个非常重大的改变，事实上，这个改变已经被很多的零售企业所证明。
虽然现在都说消费降级，但不代表是性价比的降低，也不是品质生活的降低。从理念到商品，最核心的东西是供应链的转变。
包括Costco，他们超市卖东西不是在门口等着把货送到货架就可以了，而是从选择供应商、选择品类、选择质量、选择包装到最后提供服务，是一个零售商发挥了延伸的作用，最终把整体的价值提升了。
比如你今天去上海的Costco，我估计里面得有一半的货品是在其他地方看不到的。这些是Costco把产业链重塑之后供应进来的，它通过全球的产能过剩，把产业链上更好的商品、或者市场上更严格的消费者带到超市里面来，这就是价值观驱动。
过去在中国人的认知里，厕所臭是应该的，卖鱼的地方臭也是应该的，餐厅里很多东西不好吃是应该的。
当大家把观念转变过来，把自己“己所不欲”的“勿施于人”，餐厅不提供过期的早餐，卖鱼的地方用鼓风机吹干地上的水，那这就是“胖东来”，这就是价值观驱动，就是生活方式的转变。
正如叶国富刚才所说的，如果一个超市本身的服务带动了一个城市，那不得了。中国人要往一种新的生活方式转变，这种转变是巨大的。
我对这句话很有感触，如果我用老人的眼光来看他，两年前他会讲怎么选品，现在我看到他讲人、讲团队、讲领导力，我看到了认知飞速地提升，看到了他对世界和业务更全面的认识，我觉得这是一个“质”的进步。
我自己年轻的时候，也有这样所谓突变的醒悟年代，差不多也是这个年纪，突然觉得不能“见物不见人”，不能不看团队，不能不认识人性，不能不认识领导力的形成。
我一直强调“人”的问题，尤其是年龄大了以后，这是一种对人顿悟式的启迪。
前段时间有人问我，“宁总，如果今天让你投资，你会投什么？”我说科学至上、科技类的东西，不管是材料科学还是生物科学，未来这是希望。
他说，“不能投这个，风险太大了。我们LP希望我们投风险小，有一些现金回报的企业”。
我说你不把自己放到另外一个平台上去，找一个有挑战性、困难的、有价值创造的东西，你的人生是没有意义的。你可以吃得好、穿得好，睡得好，安逸的过完一生，但是没有任何意义的。
从叶国富这个案例来讲，我们可以感受到一种企业家精神，或者叫不安分的个人的创新精神和探索精神也好，这对我们每个企业家来讲都是非常必要的。中国人的这种小富即安，财务自由了，有车有房，就行了，这还不够。
陈为：德鲁克提到，卓越绩效的背后是人文精神，这跟宁总的理念很一致——杰出的管理实践背后，其实人文是底色，这些都体现在宁总的新书《三生万物》里。书中有句话很意味深长，说一个人如果能够欣赏月光之美，他往往做管理也不会太差。毛姆在《月亮与六便士》里说，“满地都是六便士，他却抬头看见了月亮。”英国作家和我们中国的顶尖企业家遥相呼应，我们的企业家很不容易，一方面要努力挣这六便士，另一方面也不要忘了多欣赏一下月光之美，向我们所有的企业家致敬。
