题图来自：视觉中国

2023年最后一个工作日的晚上十一点，广州番禺奥园国际中心Temu广州总部的灯光依旧明亮，常年拉下的百叶窗挡不住漏出的光，一些人陆续从员工通道陆续走出，他们没有离开，而是在楼下的店铺门口三三两两聚集，有员工称为短暂的“放风”。

为了服务晚归的员工，这里楼下的汉堡王都比一般的店晚关门一小时，便利店则是24小时营业。

一直以来，神秘是这家拼多多旗下跨境电商公司的主色调，楼内没有任何企业相关的Logo和标语，楼层与楼层之间互不相通，员工开会都要下至一楼再由相关同事换乘电梯带上，甚至相关楼层的消防通道都要指纹和刷卡才能从外侧打开，员工在电梯内遇到不认识的人会立刻噤声。

但就是在这里，经过审核的产品最终被敲定，从全国各地运送至Temu在清远，肇庆，东莞等地的仓库，以每天160万个包裹的数量（2023年9月数据）流向全球各地，变成财报上巨大的数字，成为公司新的潜力增长引擎。

放风的员工们刚刚创下了惊人的战绩，几天前，2023Temu圣诞大促的日交易额达到8800万美元，同比增长了19倍。在改变了中国人的消费习惯后，拼多多要改变世界的习惯，公司的设计者似乎笃定了自己的方法论，希望以大力出奇迹的方式，能同样在异国他乡砸出一个巨大的橙色大洞。

休息片刻后，这些员工熄灭了烟，戴起橙色的工牌，再次上楼。几个月后，平台果断地又强势地推行了一个政策，不满政策的商家们聚集到了Temu的办公区，员工被迫放假，但Temu最终还是很快解决了这个问题，然后一如既往地、迅猛地向前扩张。

知危编辑部持续关注近一年，在调研了相关员工、供应链、合作伙伴、商家、消费者后，试图带大家重新认识一下这家脱胎于拼多多的出海企业，这头神秘、高效、令人看不透的出海巨轮。

跨境异类：先做，再解决问题

2022年上半年，曾帮助初创的SHEIN搭建供应链体系的云海收到了来自Temu主管的橄榄枝。彼时Temu还处于紧张的筹备当中，内部被称为X项目，只有两件事是确定的：

1.把美国作为第一站；

2.对标SHEIN。

这位主管希望云海能帮助Temu完整的复制SHEIN的服装供应链体系。

云海拒绝了，一方面是因为广东本地有相当规模的服装厂都已经收归SHEIN，头部工厂与平台强绑定，重建有难度；另一方面，他察觉对方似乎根本没算过这需要花费的成本是多少，而且也没有耐心和时间去慢慢建立。

在云海看来，Temu当时宣传的极致性价比，实际上SHEIN已经做到了。后者成熟的体系能相对精准的计算供应链上下游每一个合作商的利润率，通过不断淘汰更迭的规模化、精益化管理达到真正意义上的极致性价比。这是一种S2B2C（集合供货商并赋能于渠道商，共同服务于顾客）的营销模式，至少是坚持长期主义建立起来的护城河。

不过，Temu仍然用其他方式达到了自己的目的。

当时与SHEIN合作的工厂们发现自己被纳入出海市场的飞轮下，不断被要求变得更快、规模更大，SHEIN则是负责兜底提供源源不断的消费者订单。一位中途退出的商家曾经感慨，和SHEIN的合作“撑死胆大的，饿死胆小的”，在不断变动的市场环境里，谁都不敢保证这个飞轮在什么时候突然中断，一旦需求量跟不上，扩建的厂房和扩招的工人就成了最烫手的资产。

于是，有相当一部分乐道于SHEIN“小单快返”的中小商家希望寻求一种更自由的合作方式，不用以规模取胜换取薄利，能够随时上船，也随时下船。

这个需求，被Temu狠狠抓住了，并且它一上来就想通过对标SHEIN的服装品类打开市场。

在Temu之前，还没有一家跨境电商平台能以近乎无门槛的方式吸纳国内的供应链。“我们需要一种全新的打法。”云海还记得那位Temu主管当时的话。

实际上，Temu确实选择了最简单且快捷的方式：招商，大量招商，先招进来再说。

为此，Temu建立了极其高效简单的扁平化架构。Temu的组织架构只有三层：两位一级主管、二级主管、基层员工。整个团队由时任拼多多联席CEO的赵家臻（花名冬枣）带队，负责招商、货盘、仓库、质检等一切相关业务，其下按照行业线划分为十几条以招商和买手岗位为主的团队。

在当时，Temu规模最大的部门就是招商组和核价组。两组的二级主管属于非卖菜系，分别是来自阿里和SHEIN的资深人士。招商团队原本与其他二级团队并列，但2023年初该团队因故被拆分，招商岗被分归到各个品类组。

截至2024年初，Temu业务部门至少有15个二级主管，大部分为品类主管。一个品类二级主管手下至少有二十多人，内部戏称为“买手组”，主要是买手与跟单岗，负责对接商家的审版、上架及后续问题，招商与买手职责有模糊化趋势。

在筹备期，Temu就进行了定向招商，一位SHEIN商家提到，自己认识的很多商家都被Temu的招商买手上过门，给出的待遇相对优厚。

广东虎门的商家董淑璐在Temu正式上线一个多月就注册了店铺。她在一个周末提交了入驻申请，在晚上八点多就接到了买手电话，对方立马拉微信群，手把手教学如何下载和注册店铺。

“我以为进了什么钓鱼网站，谁周末晚上还在工作？”

当时的核价宽松度也很高，有商家回忆，自己尝试报价利润在近百分之五十的服装都会被通过，然后快速上架。

“TikTok在招商，SHEIN也在招商，为什么我们选你？”2023年初Temu的一场招商会上，有商家犀利地提出了这样的问题。

台上的主管抛出了一个新问题：“谈恋爱怎么判断男孩子是不是真心？”

“看他愿不愿意花钱呗。”台下一阵哄笑。

“对咯，选平台也一样，就要看公司愿不愿意为出海这件事花钱，我们Temu在超级碗花了一千万美元打广告，就是要全力把事情做成”。

除了初期宽松的注册方式和全托管的模式，Temu前期大手笔的营销又成为招商的经典话术。曾有媒体报道，Temu上线两个月时，其营销费用已经达到了约140亿元，越来越多的商家相信：拼多多来真的了。

与此同时，经过一段时间的适应和团队构建，一些被召入的跨境电商人士发现，虽然Temu在广告营销上可以借鉴国内玩法，但是主体脱胎于拼多多主站的员工在供应链管理上问题不断，经验欠缺。

老员工段栗回忆，Temu在2022年还不存在库存逻辑，只有两个仓库，由于拼命扩充商家货品，并且库存天数比别的跨境电商平台要多，仓库一旦满了就开新仓，导致2023年上半年出现严重爆仓，即便当时已经有超过5个大仓。

爆仓后需要时间处理仓库库存，原本计划入Temu库的产品额度骤减，就需要商家手动“抢发货台”，才能把自家商品优先发货到Temu的仓库，这有点像抢演唱会门票，名额每天就那么多。董淑璐经历过多次凌晨12点守在电脑前抢单，Temu规定抢到后必须在1小时之内创建发货单，她就连夜打包货品。

很快，高层开始意识到仓库利用率的问题，提出了解决方案：滞销商品退货。

简而言之，如果货品进入Temu仓库，比如30天无动销，就要被退回，并且运费需要由商家承担。这造成了另一个不为人知的影响，在2023年年中，Temu在多国高歌猛进时，占比不低的货物被清退，这些专供欧美市场的产品（尤其是服装）无法匹配国内市场，所以被商家低价当做尾货抛售，拉低了广东尾货的收购价格。

另一次价格波动来自于今年3月份之后，大量商家被罚款，被迫下架产品，库存积压，造成了尾货价格下跌到1~3块每件。

薛定谔的爆品

很快，商家们发现，爆品在Temu上没有方法论。

董淑璐发现，Temu的数据很不稳定，爆款是突然性的，无法预测。有爆款日销突然达到了700件，买手告诉她赶快备货，七八千件，一般大爆款Temu要求至少要备半个月以上的货。

她没觉得这款有什么特别，不敢备，结果隔天“爆款”迅速回落到几十件。

一位二级主管透露，刚开始在Temu上，爆款的生命周期估算可以有半年，但后面逐渐发现爆品的生命周期缩短为三个月，到2024年，爆款周期只有一个月左右。

实际上，买手，即使是品类的二级主管也无法左右产品的销量。一方面新品爆款部分依赖于流量推广，对接商家的买手远离运营和流量机制，无法给到具体的建议。具体商品上线后的投流活动由二级主管之一黑布林（花名）麾下的卖场运营组负责。虽然相互之间沟通并不那么密切，但是对于买手组和运营组来说，商品的GMV要与ROI共担。

左右流量的因素有很多，最重要的是价格，但不是唯一。同样在SHEIN和Temu都有店铺的商家发现，用SHEIN图片的款销量往往更好。这里就不得不提到电商行业的一个常识，行内有句话叫“电商卖的就是几张图”，商品的展示图片对于电商极为重要，尤其对于跨境电商，一个符合当地审美且精美的主图可能就决定了商品的销量。SHEIN对于图片的拍摄和精修都有严格要求，一位员工甚至还记得为了拍产品图，公司甚至租了匹马从电梯运到摄影棚。

另一方面，买手们经验不多，缺乏判断根据销量走势做出动态备货指导意见，按照系统提示就成了最简单的解决方案。

一些有跨境经验的员工想要回答商家的问题、帮助他们更灵活高效的备货，但发现自己也无法给出答案，Temu的备货系统并不智能，或者说缺少稳定的数据支持进行科学的备货预测。

Temu的系统会根据过去7天的销售历史，再乘以系统给到商品的备货天数得出备货件数。按常理来说卖的更好的产品拥有更多的备货天数。但实际上对于新品，首单一般只发15个，由于没有销售历史，建议备货量往往很低，所以买手经常建议商家多备货。

这听起来似乎是对于新上架的商品才会出现的Bug，但对于稳定销量产品来说，系统的备货计算也有问题。因为成为爆品后，会出现一段时间的断货期，工厂从把货做出来到发到Temu的仓库，中间会有一个3-4天的断档，商品在前台属于被下架的一个状态，无法搜到，没有办法购买，影响了爆款的生命周期。老员工艾迪发现了多次这种情况，爆款商品一旦断货，再把库存接上，销量就无法上升。

前员工段栗的疑惑在于，像备货这样明显的Bug，从系统的逻辑很好处理，至少是优化。他提出了很久建议，也没有解决，“甚至没有排需求。”他后来逐渐意识到，或许不是专业度不够的问题，公司就是不想做，因为提前布局的话可能会延缓项目的进展（规模）速度。

有时候在断货的时候，为了尽快补上，买手会找另外一个商家做一个同款，直接把原商家的流量分掉了。

对于买手来说，一旦出现爆款，“多备货”就成了最好且唯一的选择。“买手根本不关心商家备货是否会滞销，他只是被要求下了这样的一个命令或者建议”。董淑璐这样认为。

实际上买手需要对接成百上千的商家，通过群和私聊处理大量基础而庞杂的工作，为商家提供针对性的建议并不能让自己的KPI变得更好，还费时费力。一位员工形容自己的工作是招商和做招后客服。

招商和买手对于价格并没有太大的权利，定价权来自核价组。核价组的考核指标主要是核价量和高价率，也就是单人每月的核价商品量以及商品价格有多少是偏高的百分比。2023年上半年，规模最大的核价组被拆分为成衣组和非成衣组（成衣以外的商品），由两个主管负责。

从业绩考核上看，买手组某种程度上与核价组处于对立关系，买手希望更多的产品上架，而核价组希望上架的产品价格越低越好进而阻止一部分产品上架。

但是总的来看，对于享受到Temu短暂红利期的商家来说，平台至少提供了相对稳定的销售渠道。董淑璐曾一度认为Temu会干掉SHEIN，平台不承担库存风险，没有供应链制约和投入，“怎么看都是赚钱”。

这种合作方式，也符合他们“随时上船，随时下船”的想法。

长期从事跨境业务的刘昆认为，仅在服装制造业上，除了定向邀请大卖之外，Temu收拢了被SHEIN淘汰的商家、做外贸的工厂，并吸纳了相当数量从未做过跨境业务的商家，形成了一种良好的初始繁荣。但傻瓜式的服务意味着也失去了很多权利，会导致盲目进入的商家丧失了对风险的判断能力。

甚至，曾经视平台为“仇人”的商家也加入了进来。之前在淘宝、天猫做原创服装的刘劲2018年发现有拼多多商家频繁上架侵权盗图自己店铺的商家链接，导致生意大幅下滑，“150块的连衣裙，同款拼多多只卖三四十。”

刘劲一气之下起诉了四十多家店铺，大部分以和解和胜诉告终，等到2022年底，一些同行注册了Temu，出货量很猛，刘劲动了心。彼时国内市场内卷严重，利润下降严重，刘劲陷入了推广费很高但效果不见得好的困境，再加上退货率居高不下，刘劲甚至盘出了工厂，采用合作制来度过寒冬。

彼时，他和他所在的整个虎门的工厂都急需一个渠道出口。

2023年世界服装大会的纺织服装品牌发展会议上的数据显示，虎门服装区域品牌价值达1782.81亿元，跻身千亿级服装名镇的行列。这座东莞下辖的小镇乘高铁到广州只有18分钟，到深圳30分钟，从事服装制造业的人口超过20万，截至2022年底，常住人口是83.8万人。

也就是说，这座城市每4个人就有一个人的工作与服饰有关。

刘劲和其他几个相熟的工厂朋友，都加入了Temu，在去年，每天平均有200件销量。

彼时Temu上的退货率并不高，这使得前期加入的商家在Temu上获得了盈利，虽然核价价格在一步步降低，平台掌握着定价权，并且薛定谔的爆款让董淑璐和刘劲们索性放弃了寻找方法论，但是他们都看好Temu的未来。

高效与低效并行不悖

Temu迅速搭建起的盘子给了不少商家机会，截至2023年10月在全球40多个国家建立站点。如何保证内部高效率运转？

Temu延续了拼多多的扁平化管理。前员工段栗将这种优势总结为，执行层面上的高效。

和一些大厂遇到问题选择共创、调研不同，这里没有探讨，没有论证，自上而下，“错了的话老板会告诉你。”一位二级主管形容了自己所在的“高管群”的状态是：“极其安静，只有在上面发通知的时候才会看到大家点击确认的状态。”

甚至在2023年8月份之前，Temu没有高管的月会，大多数的会议来自于临时召开，内容基本上是目标的下达。8月，二级主管才开始在月会上汇报上月业绩和下月规划。

涉及到跨部门之间的合作时，一旦产生争议，现有的流程没有办法解决问题，那这个问题就会升级到上一层的主管那里，也就是CEO来直接倾听、拍板。这样的好处是可以迅速执行，遇到问题能迅速调整。

冬枣去年在接受媒体采访时提到：“扁平化就意味着没有特别繁杂的晋升体系，同事不用想着那么些P几、L几的职级。有些公司每年花一两个月在这件事情上，我觉得对组织和个人的消耗都挺大的。”

一位买手负责人表示，高效的另一面也意味着不鼓励创新、员工不一定有更高的专业技能。他提到Temu基层员工的整体素质在同类跨境电商平台相对中等偏下，并且工资并没有外界想象的高。

“基础买手，如果你是应届毕业生，可能只有6000～8000一个月，如果是有三年以内经验的，可能会提升到8000～10000之间。”

这位负责人还发现，和高人效比相悖的是，公司似乎更喜欢招基层的员工做基础重复的内容，这些明明依靠拼多多主站和自身的技术能力可以通过系统研发和优化等方式解决。

尽量不将外来员工放在管理岗也一定程度消弭了“阿里味”、“字节味”的出现。有前员工提到，外来主管自建的团队中会被要求加入多多买菜系员工。知危报道过Temu的外聘主管曾经历过从进入到逐渐退出的过程。即在初期买菜元老不熟悉的业务和领域，公司会通过聘请跨境和供应链专业人才快速上手，之后逐渐将其降级甚至离职。

一位有类似遭遇的二级主管形容这种操作是“极其迅速且不可辩驳”的，今年春节后基本上所有二级主管均由多多买菜系员工担任。

目标、思维、行动上的一致性代表着某种忠诚，而这种忠诚需要时间来证明，外来者很难在Temu不断变化的新业务市场中获得，尤其是当与已被认证的忠诚者产生业务纠纷时。

解除了潜在的派系斗争风险后，内部赛马就成了主管们根据业绩获得资源的方式。这种模式普遍存在于团队之间，当业务有交叉时，团队间通过竞争获得更好的成绩从而获得交叉业务。

一位在拼多多呆了多年，在Temu团队组建后立刻加入的HR曾对段栗善意提醒，Temu更像一个家族企业，老板的信任度远比其他因素来得重要。

而高层之间的赛马在Temu基本上有了定论。一个老员工都知道的细节是，两个一级主管冬枣和葡萄的团队，在很长一段时间一直是分层办公，并且“冬枣团队楼层永远高于葡萄团队。”

而在另一些地方，Temu又显得极为低效。

卷工时似乎与高效并不契合，但在Temu加班被鼓励。

刚到Temu的前半年里，段栗说自己基本没有在凌晨一点前下班，同组的同事们也是如此。

他试图观察来自多多买菜的同事们，得出的评价是：很卷，也很能熬，能吃苦，执行力高，但也懂得摸鱼。他们熟知公司有拉工时的考核，可以从中午12点坐到凌晨两点不离开公司。

如果说买手岗每天要处理大量基础且繁琐的事情还可以理解，艾迪发现团队里的招商同事也一样，甚至唯一休息的周末也会加班。

“半夜还会和商家沟通吗？”他不理解。

“但这是一种与公司一起奋斗的姿态。”他补充。Temu按照“271”考核，这样卷至少可以让员工有一个及格分。

段栗也承认某种程度的拼命和“卷”的姿态是自上而下的。在开放式办公区域，主管被要求坐在横排位置的最外侧，一个摸鱼最难的位置，以便员工随时找到。即使是冬枣，也没有例外，任何主管都可以随时抓到冬枣谈业务。

蜜月期提前结束

Temu狂奔，任何跨境电商平台的增长数据和记录都被其甩在身后，但这种快速扩张的奋斗期，随着对商家突然剧增的扣款绊住了脚步。

董淑璐在2月份发现罚款明显增多，原因是“售后问题”。之前的扣款项目里包括仓储服务费和零星的售后扣款，在2023年下半年，Temu《售后服务规则》进行修订，提出对平台判定为质量问题的商品，平台有权要求卖家按总价（订单生成时商品申报价格X商品件数）的5倍支付售后赔付金，而最低惩罚则是不结算货款。

也就是说，一件90元售价的裙子，被平台五倍罚款后，董淑璐要损失450元并且搭上这条裙子。

今年1月，Temu对罚款调整为“根据产品品质分数划分罚款金额”。品质分被划为