有一个有趣的现象。在美国，麦当劳是当之无愧的餐饮霸主，就连川普大选前都要在麦当劳打工作秀。而肯德基在美国只排名第三。但两大巨头到了中国，境遇却截然相反。

肯德基凭借其先发优势、广泛的门店布局以及本土化营销策略，迅速在中国市场站稳脚跟，成为家喻户晓的快餐品牌，门店数量众多且业绩斐然。而麦当劳虽然也有一定的市场份额，但与肯德基相比，在中国的影响力和市场占有率明显逊色一筹。

这种因地域差异而产生的不同市场表现，在零售行业同样存在，最典型的就是两大美国品牌——Costco与沃尔玛旗下的山姆会员店。

在美国本土的辉煌

Costco创立于1976年，经过多年的发展，目前已经成为美国第三、全球第九大零售商。Costco（Costco）是全球第一家会员制仓储批发卖场，在零售领域有着举足轻重的江湖地位，甚至直接影响了沃尔玛旗下的山姆会员店。

尽管其在美国的整体体量与零售巨头沃尔玛相比并非同一量级，但在与山姆的较量中，却表现出强大的竞争力。在美国，当山姆会员店2022财年的净销售额为736亿美元时，Costco的净销售额高达2227亿美元，足足是山姆的3倍。这一数据足以表明Costco在美国本土市场的成功，其独特的商业模式和运营策略深受美国消费者的认可。

1983年，Costco率先实行了会员制仓储批发的商业模式，其核心在于为会员提供高性价比的商品和优质的购物体验。它通过大规模采购、精简商品种类、降低运营成本等方式，以较低的价格向会员销售商品，同时提供诸如免费试吃、优质售后服务等增值服务，吸引了大量中高端消费者成为其会员，并保持着较高的会员忠诚度。

在中国市场的拉胯

然而，当Costco将目光投向中国市场时，却发现这里的情况与美国大相径庭。

截至目前，山姆会员店在中国已经深耕了近三十年。自1996年随着母公司沃尔玛进入中国后，山姆逐步在全国各大城市布局门店，其门店数量已经超过了51家，广泛分布于北京、上海、广州、深圳等一线城市以及部分二线城市。并且，山姆在中国市场的营收数据也十分可观，随着中国中高端消费群体的不断壮大，其销售额逐年稳步上升，2024年在中国的营收将超过1000亿元，会员数量突破860万。

相比之下，Costco直到2019年才在上海闵行区开出第一家店。虽然Costco进入中国市场时也引起了一阵轰动，其独特的美式仓储超市风格以及一些特色商品吸引了不少消费者的关注，但在后续的发展过程中，却面临诸多挑战。从开店数量来看，目前其在中国的门店数量仅有7家，与山姆相比差距明显。在营收数据方面虽然没有中国市场的具体数据，但其全球2024财年第四季度营收为796.97亿美元，同比仅增0.96%，全年营收为2544.53亿美元，同比增长5%。尽管总营收略有增长，但季度数据的表现未达市场预期，增长放缓的趋势明显。

水土不服的原因

那么，为什么在美国能够吊打山姆的Costco，在中国却无法撼动山姆的江湖地位呢？

首先，山姆具有先入为主的巨大优势。近三十年的深耕细作，让山姆在中国消费者心中建立了深厚的品牌认知度和美誉度。消费者在提及高端会员制超市时，往往首先想到的就是山姆会员店。它已经成为了一种品质生活的象征。在许多城市的核心商圈拥有标志性的门店，山姆成为当地消费者购物休闲的热门场所。

而Costco进入中国市场较晚，很多消费者对其还比较陌生。尽管它在国际上有较高的知名度，但在中国市场的影响力和知名度远远不及山姆。对于中国消费者来说，需要时间去了解、接受和适应Costco的商业模式和商品种类。

其次，在运营策略方面，Costco在中国的表现不够接地气。从店面位置来看，Costco的门店选址往往较为偏远，虽然其仓储式超市需要较大的占地面积，但这也导致了消费者前往购物的交通成本较高，便利性不足。相比之下，山姆在门店选址上更加注重交通便利性和周边消费群体的匹配度，许多门店位于城市的交通枢纽附近或者大型居民区周边，方便消费者驾车前往购物。

在商品方面，Costco虽然以提供高性价比的商品著称，但部分商品的规格和种类并不完全符合中国消费者的消费习惯。例如，其商品包装往往较大，适合家庭批量采购，但对于中国一些小家庭或者单身消费者来说，这种大包装的商品可能会造成浪费或者存储不便。而山姆在商品本土化方面则做得更为出色，它根据中国消费者的口味和需求，调整商品种类和规格，增加了更多适合中国家庭烹饪和消费的商品，如中式糕点、生鲜食材等。

在营销方面，Costco的宣传推广力度相对较小，主要依靠会员口碑传播。虽然这种方式在一定程度上能够吸引忠实会员，但对于拓展新会员和提升品牌知名度的效果有限。山姆则积极利用各种线上线下渠道进行营销推广，与各大电商平台合作开展促销活动，在社交媒体上进行广告投放和品牌宣传，吸引了大量潜在会员的关注。

从会员续卡率数据也能看出两者在中国市场的差异。山姆会员店的会员续卡率一直保持在较高水平，在中国保持60%以上的续卡率，这表明其会员对品牌的满意度和忠诚度较高。而Costco在全球市场的会员续卡率为90%，但在中国市场仅为60%。这一数据反映出Costco在中国市场的挑战和不足。说明部分会员在体验过Costco的服务后，并没有产生强烈的再次消费意愿。网上消费者对两者的评价也反映出这种差异。许多消费者认为山姆的购物环境舒适、商品种类丰富且品质有保障，而对于Costco，一些消费者则表示其商品价格优势不够明显，购物体验有待提升。

另外，在即时零售的布局与运营模式上，山姆与Costco也展现出明显的差异。山姆在中国构建起了庞大而广泛的云仓网络，其数量已达约500多个，这些云仓精心布局于各个山姆会员店的周边区域。通过这种分布式的云仓布局，山姆得以高效地覆盖周边广阔的市场范围，能够迅速响应会员的线上订单需求，实现快速的商品分拣与配送。其“1小时极速达”服务在众多地区得以有效保障，让会员们在享受丰富商品选择的同时，也能体验到极为便捷的即时购物服务，极大地契合了现代消费者对于购物效率的追求。

相比之下，Costco在即时零售方面则主要依托门店作为总仓来开展配送业务。目前其配送范围被限定在门店8公里之内，这意味着其服务覆盖的区域相对有限。会员从线上订购商品时，订单的处理与配送均以门店为核心枢纽，虽然在一定程度上也能满足部分周边会员的即时购物需求，但与山姆广泛分布且数量众多的云仓网络相比，在配送效率、覆盖广度以及市场渗透力等方面，都显得稍逊一筹，这种模式也在一定程度上限制了Costco即时零售业务在中国市场的扩张速度与规模效应的发挥。

还有，刘老实需要特别指出的是两者的品牌名称。Costco的水土不服，从名字就可以看出来。虽然店面也会强调中文开市客，但品牌方更凸显的仍然是Costco这个原始名称。相反，山姆会员店虽然也强化英文名称Sam'sCLUB，但同时也会把中文名称山姆会员店当成重点宣传的品牌标识。

Costco的破局之道

面对强大的竞争对手山姆，Costco要想在中国市场取得更大的突破，需要重新进行战略布局。

首先，Costco不应将山姆视为唯一的竞争对手，而应着眼于整个中国零售市场的空白和潜力区域。中国市场庞大且多元化，除了一线城市的高端消费市场外，二三线城市甚至四线城市的消费潜力也在逐渐释放。Costco可以绕开山姆已经布局完善的区域，向这些新兴市场拓展门店。例如，一些经济发展迅速、中高端消费群体逐渐崛起但尚未有大型高端会员制超市入驻的二三线城市，通过提前布局，抢占市场先机，建立自己的品牌影响力和消费群体。

在运营策略上，Costco需要更加注重本土化。在店面选址方面，要综合考虑交通便利性、周边人口密度和消费能力等因素，选择更加合适的门店位置。可以适当增加门店在城市中心区域或者交通便利区域的布局比例，降低消费者的购物门槛。在商品方面，进一步优化商品种类和规格，增加更多符合中国消费者口味和消费习惯的商品。可以与本土供应商合作，开发具有中国特色的自有品牌商品，提高商品的差异化竞争力。在营销方面，加大宣传推广力度，利用中国发达的社交媒体平台和电商渠道，开展多样化的营销活动。例如，推出线上专属优惠、与网红合作进行直播带货、举办会员专属的线下体验活动等，提高品牌知名度和会员粘性。

此外，Costco还可以在服务体验方面进行创新。除了现有的免费试吃、优质售后服务等，还可以增加一些具有中国特色的服务项目。比如，提供中式烹饪课程、亲子互动活动等，将超市打造成一个集购物、休闲、娱乐、学习为一体的综合性消费场所，吸引更多消费者前来购物消费。