在第一财经研究院企业全球化调研中，有一家业务同时覆盖新材料以及新能源两个新兴领域的企业——宁波博威合金材料股份有限公司（下称“博威合金”），该企业在两个行业的全球化表现都可圈可点，它还是“第一财经研究院·2024中国企业全球化成长30企业”。作为一家业务覆盖两个战略新兴产业的企业，它如何在全球市场中保持竞争力？
博威合金的母公司博威集团成立于1987年，经过业务不断升级，1993年博威合金正式成立。博威集团成立至今，有色合金新材料的研发、生产和销售都是主要业务。在新材料领域，博威合金的全球化早已启动，如今已经在海外多地建立起服务全球客户的网络。二十多年前，企业开始做国际贸易，在全球市场进行销售；2005年，在越南成立了第一家子公司；后续分别在2015年和2019年收购了德国的贝肯霍夫有限公司（下称“贝肯霍夫”）以及加拿大的CooperPlating公司；2020年，博威合金加大在越南的投资，快速扩产有色金属新材料的铜合金棒线；2021年，博威德国板带有限公司和贝肯霍夫（越南）合金材料有限公司成立。
相比新材料业务，博威合金新能源相关业务开始得相对晚些。2013年成立了太阳能高新技术公司——博威尔特，2016年博威合金将宁波康奈特及其旗下的新能源光伏资产全资收购，新能源板块正式成为企业的另一项主营业务。新能源行业的属性决定了博威合金的这项业务自带着“全球化基因”，相关的销售主要面向欧美市场，生产基地则位于越南。
目前，“新材料为主、新能源为辅”是博威合金的发展战略，在两项业务全球化发展的带动下，博威合金国外收入占总收入的比重呈现上升趋势，2023年该比值超过了50%。跨行业经营、持续深入海外市场的博威合金，究竟是如何进行全球化管理和经营？本文通过记述博威合金的出海故事，希望将它全球化经营的经验分享给更多企业。
一、从客户和战略角度评估海外投资
海外投资是谈及博威合金全球化时不可忽略的一部分。博威合金在近十年中进行了两次海外收购；此外，企业也进行了一系列绿地投资，目前在德国、加拿大、越南、美国等国家均拥有制造基地。
这样的海外网络建设为当前博威合金拓展海外市场提供了绝对有力的支撑。其中，对具有百余年历史的行业细分领域领军企业——德国贝肯霍夫的收购，更是直接为博威合金带来了很多研发和数字化管理经验。回过头来看，博威合金建立全球化网络的过程中有不少经验值得我们学习。
首先，企业如何选择海外投资对象？
“致力于推动行业发展，推动时代进步，打造国际知名的博威品牌；致力于资本增值，造就国际知名的企业集团；我们竭尽全力服务于社会，回报于股东，并共同分享由此带来的成就”，这是博威合金的企业使命，也是博威合金推动全球化发展的依据。
具体来看，博威合金会从两方面考量全球化的推进——客户角度和战略角度。客户角度方面，以新材料业务为例，博威合金的产品应用领域颇为广泛，囊括了消费电子、半导体、新能源汽车等多个行业，在全球多地服务着各国客户，很多终端客户是世界500强的龙头企业。对博威合金而言，基于为客户持续创造价值、就近提供服务的角度，追随客户的全球化发展推动自身的全球化网络建设是重要思路。战略角度方面，博威合金基于产业发展趋势、市场情况以及自身的科技发展情况等因素进行战略方向的调整，从而决定产品研发方向和全球化网络的建设路径。
博威合金扩大海外市场举足轻重的一笔投资——对德国贝肯霍夫的收购，即是在这样的思路下进行的。基于战略规划，在收购前，博威合金充分考虑了与贝肯霍夫是否能在品牌、市场、技术、研发以及服务方面进行协同；并且，对收购后能为客户带来怎样的价值，是否能够解决业务痛点、提供潜在问题的解决方案等进行评估。在得到明确的正向评估后，最终选择收购这家公司。
值得一提的是，在这笔收购中，企业战略不仅为博威合金选择收购标的提供指引，也是促成最终投资的重要原因。在收购过程中，博威合金经过了一年多的谈判，却在签约前遇到了一个小插曲——当时德国的工会并不赞同此次收购。面对这样的情况，博威合金邀请德国工会一行6人实地来到博威合金，向他们介绍了企业的战略规划、决策层、管理层以及基层员工情况。德国工会团队在充分了解博威合金，意识到这是一笔长期战略投资，而非简单的财务投资后同意了此次收购。
企业在考虑投资时充分评估多角度协同的效果，而收购后如何去落实，同样是一门学问。
博威合金的做法是，在战略方向和财务管控统一的前提下，总部与子公司更偏向于合作关系，共享资源、集成资源。
不同国家法律法规、文化和风俗习惯不同，博威合金总部尊重分支机构所在国家的文化，并且始终严格遵循当地法律法规，聘请全球知名的法律机构和律师为企业在当地的经营保驾护航；而分支机构则需要遵循博威合金的新产品研发流程、市场拓展流程以及客户服务流程。
二、数字化工具提升企业产品全球竞争力
博威合金坚持“新材料为主，新能源为辅”的发展战略。就新材料领域而言，与博威合金在高性能合金全球市场竞争的几家企业主要来自于德国与日本。
德国和日本工业化时间较早，当地企业的工业基础好，工业领域的应用发展也更接近技术前沿。近年来，随着中国工业提质升级，这样的情况发生了一定的变化。“中国发展得特别快，在研发装备和工艺时，我们可以通过数字化手段实现差异化的解决方案，所以在个别的细分领域，我们已经不是追随者，而是领导者了”，博威合金在调研中告诉我们。系统化、数字化手段提升了企业产品的海外竞争力。
在2015年收购了拥有130多年历史和丰富研发经验的贝肯霍夫后，经过3年的整合，2018年前后，博威合金意识到要进行数字化改革，加快研发速度，提升研发效率。就此，企业推进数字化转型，涉及研发、营销、制造和供应链等环节。2020年，博威合金计算仿真平台、数据中台、研发生态圈等系统基本落地。
简单来说，在数字化转型下，博威合金全业务覆盖的多个信息管理系统都处于一个数据中台上，数据中台上的所有数据，这些系统都可以调用。通过这种方式，企业能够打通研发、生产、应用、采购、营销等端口的数据，从而打破研发和产业化的信息孤岛。具体到实践中，比如，当市场调研部门发现新的市场需求时，能够马上通过知识图谱等数字化工具找出对应的材料。若已有的材料不满足市场需求，企业则会马上进入研发流程，市场需求从而能够得到快速的响应。
期望提高研发效率是促使博威合金开启数字化转型的重要原因。从实际效果来看，2018年以前，博威合金研发一个产品的周期大约要18个月甚至更长。数字化转型后的2021年，该周期就缩短至12个月了。数字化研发在其中具体起到了怎样的作用？
博威合金的研发是以客户与市场需求、科技进步为导向的。回顾博威合金的研发模式，大体分为三个阶段：20年前，企业的研发是以个人经验为主，通过重复实验、试错，最终得到研发结果。10年前，企业通过与高校合作，在试错方式的基础上，结合了理论的计算降低试错成本，有效提升研发效率。在企业数字化转型后，基于AI计算科学技术，通过仿真模拟、大数据分析等工具进行研发，能够减少工程师之间对不同模型的讨论，使沟通变得更为顺畅，也节省了大量资源，进一步提升了研发效率。
数字化工具的使用无疑提升了公司产品的全球竞争力。目前，博威合金在新材料和新能源领域都有相当程度的数字化水平。数字化转型的基础就是拥有足够的数据，数据越多，迭代出来的结果就越精确。博威合金30多年发展积累的研发、生产、应用经验与资料，给企业带来1200多万条的数据积累基础，是企业能够在数字化转型方面有所成效的基石。
博威合金除了总部层级的研发外，也与海外子公司进行研发协同。比如，博威合金在德国、加拿大、美国的分支机构向总部提供客户端的产品应用需求；总部通过数字研发生态圈、检测平台、模拟仿真、大数据计算等数字化工具为分支公司赋能。同时，企业也会与客户、重点高校以及科研院所进行技术协同，并同步积累数据。以客户协同为例，博威合金在有色金属材料领域不止与客户直接合作，也会参与终端客户的研发，在帮助客户解决痛点、引导他们新一代产品研发方向的基础上，同步实现了企业研发数据库的持续扩大。
然而，数字化的引入不仅需要大量数据清洗、整理工作，还带来了数据治理的问题，这给博威合金带来数据上的限制。比如，一些国外设备的端口并未对企业开放，企业只能手动将设备检测出的结果数据输入至系统中。相比自动采集，这样的操作方式效率更低，且错误率更高。
三、人力资本建设为企业全球化发展奠定基础
博威合金在全球多地服务客户，又涉及跨行业经营，这离不开专业的国际化人才支撑。此外，企业特别重视数字化人才团队建设。
在这样的背景下，博威合金的海外员工占比高达45%。全球化不仅体现在业务层面，也体现在员工结构上，这是博威合金全球化的一个特点。对于在海外的分支机构，博威合金均采用localforlocal（即当地人在当地工作）的战略，充分利用当地的行业相关人才。管理团队的配置思路则由于具体经营地的文化风俗以及法律法规不同存在一定差异。
比如，作为发达国家，德国的法律法规比较完善，当地的工会相对具有更强的话语权，所以在德国经营企业不仅需要考虑当地文化，工会的意见也同样需要被尊重。在这样的背景下，作为国际化的企业，博威合金就使用本土化的管理团队，提供本土化的就近服务，更好地满足当地法律、文化和行业的要求。博威合金收购了德国贝肯霍夫后，贝肯霍夫曾向博威合金总部提出希望派出一位中国籍或是有中国背景的首席财务官到当地对其进行监控和管理，但因为总部对本地团队的尊重而被拒绝了。事实上，从博威合金收购贝肯霍夫至今，总部没有派出任何一名中国籍管理人员来到德国进行管理。
又比如，博威合金2005年在越南北江省进行投资后，采取了另一种管理方式。当时越南的相关法律法规、管理规定都不够完善。在这样的背景下，博威合金派出中国管理团队来到越南子公司，并在当地制定了非常严谨、合规的管理规章制度体系。值得一提的是，这套管理体系不仅支持了博威合金越南子公司的运营，也得到了当地政府的认可。当地政府将这套体系推荐给周边的企业，使得当地的营商环境也相应地得到了改善。
因地制宜的海外管理模式使博威合金能够充分利用海外优势服务全球客户，而数字化转型则进一步提升了博威合金产品的全球竞争力，后者需要数字化人才的支撑。
博威合金重视数字化人才，他们是企业数字化工具的建设者。目前，博威合金的数字化人才大多拥有博士、硕士学位，他们中有应届生，但更多的人拥有一定的工作经验。并且，整个数字化团队基本都是材料学出身。企业认为，数字化人才首先要懂得材料，与材料研发更贴近，才能更好地推动企业的数字化转型。而对于数字化人才的海外背景，博威合金则认为这并不是必须的，重要的是人才有能力将工作任务完美地完成。
四、博威合金全球化三方面经验总结
（1）在进行海外并购时，需基于企业战略规划，考虑是否能与标的企业高效协同。当企业的战略能够匹配标的企业的经营思路时，并购的成功率能够相应地提升。同时，只有企业自身与标的企业的市场、技术等方面充分融合，并购活动才能够最大程度地发挥其价值。
（2）使用数字化手段提升产品竞争力。对于有数据积累的企业，通过数字化转型打通企业生产、经营、研发等环节，能够更精确地将用户需求转化，并提升产品研发速度，增强产品在全球市场的竞争力。
（3）遵循当地法律法规、尊重当地文化是管理海外分支机构的基础。因地制宜地使用不同的管理模式，博威合金已经建立起全球化的生产、研发、销售网络，企业的经验告诉我们，对于海外分支机构的管理，最重要的就是本地团队的建设。在发达国家，因为法律法规相对完善，可能直接通过本地团队就可以很好地适应当地经营发展需要；而在发展中国家设立分支机构时，则需要关注管理体系的建设，建立规范的经营流程，并充分发挥本土员工的力量。
