一、管理的边界
继续分析Mag7现象，这个系列文章的上一篇《为什么Mag7可以突破企业增长的极限》一文中，我提到：工业革命时代的巨头，规模都有一个极限，规模越大，增速越慢，这与行业规模空间和企业管理能力的边界有关。但到了信息革命时代，以Mag7为代表的一群科技巨头，其规模的增长往往超过了大部分企业，大象狂奔的一个重要原因在于，科技并不是一个行业，而是生产力要素，可以借此突破行业边界，突破高市占率对规模的禁锢。
但是，为什么像IBM、英特尔这一类科技公司没有突破极限呢？这就涉及到另一个原因——企业的管理能力边界，本文就来聊一聊这个话题。
有一个现象，二战以前的科学发明都是科学家在实验室或个人书桌前做出来的；而近几十年，都是企业家领着一群工程师和科学家在办公室里搞出来的。
为什么现在的技术革命都是企业主导呢？
这个问题还是要回到企业的定义上。根据科斯的理论，企业是一种资源配置的组织形式，其存在的主要目的是降低市场交易成本，通过内部的指令协调替代了部分市场的价格机制，从而减少了交易中的摩擦和冲突。
企业效率高于市场交易的地方在于团队合作，这是企业存在的原因，如果说，市场化交易是纯粹的“分蛋糕”，团队合作就有一部分“做大蛋糕”的作用。
但团队合作到底是什么？
以前的解释更侧重于信息传递、资源分配、文化激励、安全保障等，但这些因素都无法突破行业的边界和领导人的眼界，也是前面说的增长的极限。
所以首先要定义清楚一点，这里的“企业”，一定是市场经济原则下的企业。打个比方，如果我们把三桶油、三大电信、八大银行、两大保险，再加茅台神华等市值前三十大的国央企全部合并成一家巨无霸公司，那它差不多能超过现在苹果的总市值。尽管这个合并在理论上是可行的，但它并不符合科斯对企业的定义，也不能真正做大做强国企。
国资委不会这么干，因为企业的规模大到一定程度后，就会出现大企业病，不管是国企私企中企美企都是如此，问题就出在这个“合作”上。有人的地方就是江湖，每一个人都首先满足个人利益，其次才是集体利益。所以有团队的地方就有内耗，损害企业的利益。
一家公司规模的增长与收缩，取决于团队合作产生的增长和人与人的内耗产生的损失之间的比较，只有保证前者大于后者，公司的规模才会持续增长，而管理的作用，就在于保持前者大于后者。
实际上，管理本身也有损耗，低水平的管理，对合作的促进作用小于对内耗的助涨作用，这样的管理反而会导致企业规模的衰落，最典型的例子就是前面提到的企业合并，两家原本规模正常增长的企业，1+1后反而小于2，就是不同管理制度融合失败造成的损耗。
如果前者小于后者，企业规模就会不断减少，此时最好的方法就是“止损”——减少企业规模，把一部分不赚钱的业务剥离，把没有竞争的成本环节外包。
外包就是市场化交易原则，选择性价比高的供应商，所以没有损耗，但也没有合作，无法对这一部分业务进行战略规划和行政指令，企业在这一部分就形成了边界。
如果一家企业所有的新增事业部都依赖外部供应商，所有的内生增长业务都无一例外地失败，那就形成了整个企业的边界，也是企业发展的极限，绝大部分企业都在这一番折腾后，选择认命，保持目前的规模和业务结构，为员工和股东赚几年太平钱。
所以，规模不断增长的Mag7，并不仅仅是业务模式上的突破，还是从管理上打破了“合作—损耗”模式的科斯企业边界——并非只要是科技企业都能做到这一点。
那么Mag7如何做到这一点的呢？
二、学习型企业
Mag7巨头的实践告诉我们，如果是一个创新型企业，公司内部指令化经营的效率高于市场交易的地方，不是团队合作，而是团队学习，即所谓“学习型企业”。
传统的团队合作存在严重的资源内部竞争的问题，公司的资源是有限的，你得到的多一点，别人就会少一点，同一个部门，负责不同项目的员工之间，要争夺会议室、资金、客户、甚至上司的时间关注度；负责同一个项目但分属不同部门的员工之间，争的是减少付出努力，争的是成果更多的归因，争的是躲避失败的责任。
前面说过，企业这个组织存在的价值，除了“分蛋糕”之外，还有一部分“做大蛋糕”的作用，但大部分传统行业，由于资源有限，团队合作和管理最核心的作用还是“分蛋糕”，市场化交易的“分蛋糕”好处是结果公平，愿打愿挨，而团队合作的“分蛋糕”要在公平与激励原则之间获得平衡，所以它难免会出现损耗。
Mag7所处的信息技术领域，与大部分传统行业有一个很大的不同，这里有很多知识都是全新未知的，甚至根本不存在，需要创造出来，是一个纯粹的“做蛋糕”，一个高级程序员每年需要理解的新知识，远远超过一个高级建筑师。
也就是说，这一类创新型企业的业务特征，就决定了其可以不受资源约束。
Mag7这一类学习型企业的“学习”，并不是员工学习新技能，而是团队之间相互学习，探索新业务的可能性，学习是纯粹的“做蛋糕”，绕开了“分蛋糕”的公平问题，从而打破了企业的资源约束。
先来看一看Mag7中最为特殊的企业——特斯拉。
三、边学习、边创新
看特斯拉的财报，它在业务层面的特殊之处至少有两点：
第一，主营包括偏制造业的汽车生产和偏软件开发的智能驾驶。
Mag7中，估值最看不懂的就是特斯拉，特斯拉的主要营收和利润来源于汽车制造，但这一部分给的却是软件企业的高估值，比苹果还高。
上一篇说过，苹果是“硬件+应用服务”的模式，壁垒很高，但市场认为特斯拉的模式比苹果更好。
苹果的硬件生产是交给代工厂生产的，苹果公司569亿的净资产，去年赚了937亿（知道巴菲特为什么喜欢苹果了吧），是真正的“轻资产”公司；而特斯拉的制造环节是控制在自己手里的，而且是它的核心竞争力，所以它是Mag7中唯一的制造业企业，在美国企业纷纷剥离制造业的浪潮中是一个绝对的异类，得益于它卓越的成本管控能力。
虽然是制造业企业，但特斯拉在智能驾驶这种软件开发上，又是一骑绝尘的，硬的够硬，软的够软，两者还能完美结合，这正是它可以获得极高估值的原因，被专门投资初创企业的ARK基金看中，成为第一重仓股。
第二，虽然特斯拉的业务包括汽车和储能，但创始人和团队实际上同时还涉及卫星发射、网络平台、通信运营、人工智能、先进医疗等等一系列完全不相干的业务。
传统分业经营的企业，比如香港的那些财团，以及以前的通用电气，估值是会打折扣的，因为违反了企业边界的原则，但市场给了特斯拉例外的地位，SpaceX不属于特斯拉，但可以影响特斯拉的估值，因为市场已经默认，这些不属于特斯拉的业务，通过马斯克和他的团队，也在影响着特斯拉。
而这个能力，就是两个字——学习。
再强调一句，此学习非彼学习。传统企业的专业知识存在于资深员工的大脑里，通过企业这种合作性组织，可以保证这个专业知识作用于产品，也能保证专业知识向新员工传承，这正是企业存在的价值，如果是供应商，才不会把专业知识教给客户的员工；
但Mag7这一类创新型企业，专业知识并不存在于员工的大脑中，因为根本不存在，它需要一群聪明的员工之间相互学习、深度交流、不断尝试、边学边干，而公司负责给资源、给目标、给激励，正是这种深度学习和交流，从无到有做出蛋糕，打破行业的界限，让大企业也可以保持高速增长，从而突破规模的极限。
如果按传统企业的运作，OpenAl根本不会存在，Deepseek这种与主业完全无关反而要占用大量资源的结构，也不应该存在。
以SpaceX团队为例，它们与特斯拉团队无关，但市场无疑认为两者有关联，这个关联不仅在于共同创始人马斯克，而且还是学习型组织的特征，SpaceX的早期成功之路几乎就是一个“边学习、边创新”的过程。
以SpaceX的第一个火箭——猎鹰1号为例，马斯克创立SpaceX的目标是降低航天发射成本，团队虽然都是火箭专家，但降低成本并不是他们以前要考虑的问题，马斯克也不是火箭专家，所以直接放弃了传统航天公司依赖多年的规划的方法，采用了类似于硅谷科技公司的敏捷开发模式，快速尝试新想法，从每次失败中吸取教训，立即改进，力图短时间内积累大量实践经验。
猎鹰1号的第一次发射失败是由于氧化剂燃料系统发生故障，第二次发射由于火箭上的控制系统失灵而导致失败。每次失败之后，团队都会进行彻底的分析，逐步修正技术缺陷，改进了火箭设计，并在第四次发射中，成功地让猎鹰1号进入轨道。
这套方法并不陌生，但以前都在企业附属的实验室中，每年拨经费，没有成本等盈利目标，很难想象整个企业完全围绕着一个不存在的产品、没有成熟的技术路径的项目。
SpaceX后来的可回收火箭和龙飞船都是如此，火星计划的星际飞船更是如此，它从一开始就是一个大规模的实验项目，涉及的技术、设计都远超当前的航天标准。
苹果也是如此，从乔布斯的传记中可以明显发现，他在做苹果手机时，脑子里只有一个大方向，并没有产品的明确定义，他也不是工程师，不是程序员，只是凭着直觉提出自己模糊的要求，再凭借直觉判断工程师和程序员给他的东西到底对不对，苹果手机是乔布斯在内的整个团队边学习边设计出来的。
另外一种学习是弱化管理者的角色，强调通过员工的有效讨论来推动创新产品，最典型的是谷歌。
谷歌是Mag7中领导人不太强势的代表，所以一直以来都非常重视跨部门的讨论，以促进创新。它有着非常开放的公司文化，员工被鼓励分享不同的观点和想法，谷歌的“X实验室”是一个多学科讨论为核心的创新孵化器，甚至在早期时，谷歌还为员工提供了“20%时间”政策，允许员工将20%的工作时间用于他们感兴趣的项目。正是这种文化促使了许多创新产品的诞生，包括Gmail、GoogleNews、GoogleMaps等。
这些学习方法有各自的缺点，也有大量的失败案例，但都是符合企业本身的特点的。
四、通才与专才
说到这里，要稍微总结一下学习型企业与传统合作型企业的差异：
合作型企业重视团队合作、资源共享和协同工作，强调的是通过合作提升效率和实现共同战略目标。
学习型企业注重知识的积累、创新和适应能力，致力于通过不断学习提升组织的长期竞争力。
学习型企业有四个特点：
1.强调员工个人的持续学习，而不是团队合作，去推动组织的持续成长；
2.鼓励员工主动寻求知识，而不是业务要求的知识；
3.强调知识的适合性，高度关注技术变化，而不是长期积累的经验；
4.提倡试错，把失败视为有价值的成果。
当然，每一个企业表面上都鼓励这四点，企业声称“容忍失败”，但却不愿付账单；企业鼓励“员工主动寻求知识”，却假装不知道这一类员工需要更高的薪水——为什么大部分企业注定无法成为学习型企业呢？
你可以把企业当是一种人才的现代组织形式，什么是人才？人才有专才，也有通才。一个很有意思的现象，工业革命之前的科学家，都是通才，但20世纪以后，绝大部分人都是专才，整个人才培养体系也向专才倾斜。
最重要的原因在于工业化要求的规模化、可控制性，通过科学的教育培养体系，大部分人都可以成为某一个领域的专家；但通才不同，一个人之所以掌握了众多完全不相干的技能，靠的是学习迁移能力，在一个领域的学习经验，可以通过变化，移植到另一个领域，这种人才没有培训的方法，完全靠人的天赋，完全不可控，从而被整个工业体系排斥。
但科学进步到当前的阶段，大部分新技术都依赖于几个不同领域的同时进步，比如自动驾驶技术的成熟，依赖于机器视觉处理、机器学习、传感器电子工程、控制理论、物联网通信技术、材料学，等等多个学科发展到一定程度，才能出现，此时，专才的瓶颈越来越明显。
因为把这些精通各自领域的专家聚集到一起，传统的管理方法，不管是外行管理内行，还是一个内行管理所有内行，都不行，需要一个天才般的通才才能做到，而团队的沟通手段，就是“相互学习”。
学习型企业的人才体系是“少数通才+大量专才”，关键是这少数通才无法培养，为了寻找他们，只能招聘大量高薪人才试错，企业就需要同时有高利润的成熟业务和有创造力的新业务，去支持这一点。
所以，学习型企业的成本极高，需要非常远大的战略目标和可拓展的业务边际，绝大部分企业都注定是合作型企业，也并不需要成为学习型企业。
五、创新改造企业本身
学习型企业已经不是管理方法上的概念，而是体现在企业的估值上，凡是稀缺的东西，必然给予稀缺的价格。
以往资本市场给估值的方法，规模越大，市占率越高，估值越低，潜台词是大公司发展空间变小、创新能力下降、增速降低，所以估值也要下降。
但科技类行业的学习型企业，打破了这一规律，创新需要多个学科的领尖人才，更需要可遇不可求的通才，因此需要大量高利润的业务，只有大企业可能做到。很多人觉得科技巨头都是泡沫，我个人认为，不要简单地下这个结论，其中也许有泡沫的成份，但更多是传统的企业价值分析方法，对这类学习型企业的理解困难。
以中国的半导体制造企业为例，如果只做传统制程，市场是按周期类企业给2~3倍PB，如果真金实银进入先进制程的领域，市场会很快给你3~5倍以上的PB，这不仅仅是产品未来的市场——先进制程开发的失败概率很高，而是说，当你真正进入一个创新领域时，本质也在改造企业本身——从使命到战略，从管理到文化，从激励到人才。
中国的互联网企业和民营高科技企业虽然规模不如Mag7，但依赖中国的工程师红利，不少企业同样具备这样的学习型企业的潜质，这才是中国未来真正的希望，关注这一类企业，才是真正意义上的成长股投资。
在学习型企业中，往往需要灵魂人物，他们与一般的企业家和科学家相比，最大的特点就是“动物精神”，我将在这个系列的第三篇中聊一聊。
