近日，风投基金KPCB的一档播客GritPodcast邀请Wolt创始人、CEO，DoorDashInternational负责人MikiKuusi进行了一次访谈。Miki在播客中分享了他的创业经历与目标，以及全球化的本地商业的未来。
MikiKuusi于2011年参与创立了欧洲科技大会Slush，这段经历为他后来创立Wolt奠定了基础。Wolt为一家芬兰外卖配送平台，创始于2014年，专注于本地商业服务数字化，从餐饮配送扩展到杂货和其他零售领域。2022年，Wolt被美国外卖巨头DoorDash以81亿美元收购。DoorDash由徐迅（TonyXu）等三位华人于2013年创立，目前业务覆盖美国及全球多个国家。
DoorDash与Wolt洽谈收购时，Wolt已完成了Pre-IPO轮融资，原本计划在2022年上市。Miki认为，如果公司想要全球化，他们与DoorDash的合并是一个不可错失的机遇。Miki强调了他们与DoorDash成功达成收购并协同发展的重要原因：“DoorDash在美国的融资一直比其他同行少得多，DoorDash和Wolt的文化是一致的。”
DoorDash在欧洲市场进入扩张阶段的同时，不久前，腾讯大股东Prosus向欧洲最大外卖平台之一JustEatTakeaway.com的全部已发行股份发起收购要约，加码欧洲外卖配送市场，对价约为41亿欧元，报价相较JustEatTakeaway的过去三个月的最高股价溢价22%。在2024年，DoorDash（DASH.US）股价接近翻倍，截至发稿，公司市值约为812.5亿美元（约合人民币5900亿元），对比之下美团（03690.HK）市值约合9400亿元。
美团在海外市场的探索也一直在继续。不久前，美团官方微信公众号发文表示：（公司）坚持以科技创新孵育新业态“走出去”参与国际竞争，积极扩展海外市场。在中国超大规模市场优势基础上，依托成熟的产业经济基础，美团致力于探索通过新技术哺育新业态，覆盖全球更多场景更多人群。据“晚点LatePost”，“美团希望其外卖市场规模达到千亿美元”，未来三年内，Keeta计划覆盖海湾六国（沙特、阿联酋、卡塔尔、科威特、阿曼和巴林），输出其在沙特的经验。
以下文章为访谈内容节选，由“明亮公司”编译：
主持人：我觉得你还有很长的路要走。你多大了？
Miki：35岁。
主持人：对于你这三个阶段的经历，也许我的这个设想很疯狂：有没有一种可能，你首先创立了Slush，它成为欧洲首屈一指的科技峰会。然后第二段创立Wolt，后来以80亿美元将Wolt卖给DoorDash。前两件事实际上是在为第三段做准备？你有没有这么想过？
Miki：是的。第三段就是我们DoorDash正在做的一部分事情。我认为，我们公司和我们的行业现在还处于早期。我20岁左右在大学时期最大的恐惧是：我们生活在一个主要由他人定义的世界里，世界会被一些大公司所主导。我们只能加入这些公司，成为其中的一部分。但我很快又意识到，我们正在经历一场工业革命，一切都将线上化。在Wolt和DoorDash，我们的核心使命都是数字化线下服务：将餐厅、商店、购物中心等传统业态接入线上生态。所以，许多人问我为何在出售公司后仍专注此事，其实是因为我还在继续完成我的使命。我35岁，还有很多时间，我不会后悔现在所做的事，只会后悔太早停止做这些事。
一、在IPO前出售Wolt
主持人：你现在的工作是负责DoorDash的国际业务吗？
Miki：是的，所有美国以外的国际业务，包括Wolt和其他一些业务。
主持人：当Wolt被收购时主要还是做送餐服务吗？
Miki：不完全是。我们在2014年创立Wolt时，我看到线上化的趋势。我一直在思考购物中心、街边店这些实体场所的未来。我很快得出结论：我看到的一切都不应该是当时的那个形态，本地商业服务的未来不应该只有网上的评论、评分和旧照片，我们应该围绕餐厅或商店提供更多。但现实是，我们以往只把餐厅作为开启本地商业服务的起点。我们真正扩展到餐厅以外的业务是在2019年左右，这一趋势在疫情期间又得到了加强。到我们与DoorDash达成收购交易时，我们已经是一家多业务的公司，从餐厅扩展到杂货，之后进入其他零售类目。
主持人：在DoorDash要收购之前，你们已经快上市了对吧？你们已经在IPO的大门口了。
Miki：是的，我们从2020年开始准备IPO，原计划是在2022年年中上市。我们在2021年底接触到DoorDash时，Wolt已经走到Pre-IPO轮融资，当时我们还签了11亿美元的投资意向书。我们遇到Tony（DoorDash创始人、CEO徐迅）团队是一个巧合，他们知道了我们的情况，因此对我们两家公司来说，当时的合并将是加速全球化的一个千载难逢的机会。我在Wolt可以清晰地看到一条路径，可以将它打造成数十亿美元估值的私营或上市公司，但与DoorDash一起，我们有可能成为世界上最大的公司之一。
主持人：发生了什么？在如此紧迫的情况下，你们双方都没有时间去彼此熟悉和谈判？
Miki：Tony和我早就认识了，DoorDash和我们也都了解对方。我们的业务在地理上没有重叠，但我们一直从远处欣赏对方的成就。
我们的行业相对较小，有10到15家具有全球规模的公司，这些公司的大多数CEO彼此认识。DoorDash在2020年IPO之后要考虑如何做全球化公司，并购是有效方式之一。我们并不是他们想要洽谈的公司名单上的第一位，因为Wolt只是刚刚起步，我们的足迹不在中国，不在印度，也不在除德国以外的西欧大型经济体。不过DoorDash与更理想的候选人接触后却感觉这些公司在企业文化、思维方式、工作方式方面与DoorDash有很大不同。
最初，其实有很多人告诉DoorDash团队，“应该跟Wolt的人谈谈，因为感觉你们很相似。”因此，Tony真的给我发了一封邮件说，那么，我们聊一聊怎么样？这就是我们与DoorDash了解的开始。对我来说，当时我正在筹集资金，我觉得跟同行业交流过程中也能受益很多，虽然这听起来有些反直觉。其实在高成长的行业里，公司最大的竞争对手是消费者正在改变的行为和习惯，而不是同行。
二、竞争优势
主持人：当时的欧洲市场，从食品配送到杂货配送，是否像美国那样有大量资金涌入？就像美国市场中，Uber和Lyft在共享出行领域竞争；UberEats和DoorDash之间存在竞争，还有很多公司已经被收购了。
Miki：是的，在欧洲也是如此，有很多不缺钱的公司。但Wolt从来不是资金最充足的公司。
主持人：你们在与美国公司竞争。
Miki：或者是与所有在欧洲从事这一领域的公司竞争。当我们在2016年完成了A轮1000万欧元的融资时，我们的主要竞争对手已经筹集了超过10亿美元。
我们的资金只有他们的1/100，这塑造了Wolt的发展方式。我们必须在产品建设、提供世界级的客户体验、建立物流技术和系统方面更加聪明，即使在规模较小的情况下也能高效运作。
主持人：但你没有感受到来自投资者和员工的压力？就像现在的大语言模型，如果你不继续投入大量资金来训练这些模型，你的模型将会落后，然后有人会抢占所有市场份额。一定有人对你说过这些吧？
Miki：我们在早期经历了一段艰难的旅程。2014年并没有真正的食品配送行业。我们创立公司时，有一些本地运营商看到了这个机会：有很多餐厅提供配送服务。了解这些餐厅的唯一途径是自己查找餐厅的网站，或者只是一个带有菜单和电话号码的产品目录。这些餐厅聚合商所做的就是将这些餐厅在线上汇集起来，配送仍然由餐厅完成。
我们最初也没有打算自己做配送，而是希望建立一个围绕消费者和餐厅之间的本地商业服务平台，配送将会是用例之一。但后来我们很微妙地发现了PMF（产品市场匹配度），也就是提供原来没有的配送服务——最受欢迎的餐厅不会自己做配送，对它们来说没有必要。此后，一个全新的行业兴起了。
我们从芬兰——一个拥有550万人口的国家开始。这是一个劳动力成本非常高、收入差距最小的国家之一，城市规模小，人口密度低，没有小费文化。这是世界上最难进行最后一公里配送的地方之一。因此我们必须成为一个技术驱动的公司，高效地提供出色的客户体验。一些同行在更大的本土市场起步，从一开始就获得了更多的资金，到处扩张，然后发现这个模式并不高效。我们的竞争优势来自于我们首先找到了高效的方法。你看像DeepSeek这样的公司，他们也有类似的情况。他们必须找到一种方法，以有限的资金、资源达到不输同行的客户体验水平。
主持人：但让我再深入一点。假设在LLM的例子中，你可能是开源的或DeepSeek这样的高效版本，而DoorDash、UberEats和DeliveryHero是OpenAI或Anthropic这样的公司。虽然你更高效，但DoorDash是收购方，而不是被收购方。
Miki：实际上DoorDash在这方面与我们类似，DoorDash在美国的融资一直比其他同行少得多，所以DoorDash和Wolt的文化是一致的。但规模很重要。DoorDash的本土市场是美国，是世界上最大的经济体。Wolt从一个非常小的经济体开始迅速扩展到30个国家，是随着时间的推移逐步建立起来的，并非一开始就拥有那样的规模。
主持人：这是一场速度至上的比赛。DoorDash发展初期一直专注于郊区配送。而你们一开始专注于芬兰，甚至第二年你只扩展到一两个国家，第三年也是。你没有去法国或西班牙，而是去了爱沙尼亚等一些小国家。
Miki：是的，我们一开始就开始制定全球扩张的策略。我们一位早期投资人是Booking.com曾经的一位CEO，而且是在Booking.com从一家不知名的荷兰初创企业成长为世界最大的旅游服务平台期间担任CEO。他告诉我们，一开始你要慢一点，这样以后能更快。Booking开发了一套逐个城市扩张的策略，我们为送餐服务业务制定了一个类似的策略。
每个投资者都会告诉你，一旦你找到了PMF，就要同时去所有地方。但现实是，全球扩张中，你会在第二个、第三个和第四个国家遇到很多问题，所以不能同时去五个不同的国家，犯同样的错误，到处都陷入困境。你要边扩张边减少错误，我们已经掌握了这个策略。
三、困境中的坚持
主持人：但当你下班回家后，突然看到你所有的竞争对手都在你的邻国同时扩张，拥有看似无限的资金和能干的团队、优秀的产品。你会怎么想？难道没有想过“我们会永远被困在芬兰吗？他们最终可能会来接管这一切？”
Miki：我们一直担心，但也许我们只是房间里的傻瓜，只天真地认为我们会建立一个出色的产品和高水平的技术，提供好的体验，服务也尽可能便宜。
我们也不知道我们是对还是错。我们只是从公司早期就有一个假设，就是只关注客户、做最好的消费者服务。现在回想起来，我认为我们是对的。“15分钟送达”这样的快速配送就是一个很好的例子。从2020年开始，由于疫情，快速杂货配送公司突然兴起。但问题是他们无法一直高效地提供好的客户体验。最终，这就像一颗流星，没法持续。
我们并不是一开始就最快，而是先找到模型，再扩大规模。
主持人：哪个时刻你觉得自己可能是最傻的？
Miki：2015年为餐厅做配送，要做到快速、可靠和平价，但这些在我们所处的地域非常困难。2015年底，我们在离资金耗尽不到两个月时，收到了一家竞争对手的收购要约。我们当时快要出售公司了，第一个要约方报价是2500万美元。最终拒绝对方的原因还是我们的一种疯狂的信念。
2016年和2017年，我们也经历了非常困难的时期。我们进行了A轮融资，打算用这笔资金来开发产品、完善技术、尝试扩张，2017年底当我们解决了技术和全球扩张方式时，开始与投资人接触，但每个投资人都告诉我，要么你永远不会赚钱，要么即使赚钱了，Uber也会把你击败。当时没有人愿意投资我们。我们与80到100个投资人进行了洽谈，但好像几乎每个人都说：你们是傻瓜。
那时候我们已经找到了一些可行的策略，但没多少人相信我们。后来我们找到了唯一理解我们的投资者领投了我们的B轮融资，大约3000万美元。那也是我们真正开始扩张的时候。后来我也会问自己，2015年不卖、2017年不卖，我们当时怎么有勇气这么做？
主持人：你认为在欧洲说“不”会更容易还是更难？我想问的是，这与什么有关？在我们这有很多处于早期的被投公司收到了收购要约，他们很快就拒绝了，他们想要继续前进。在我们周围7英里范围内，到处都是“要么做大，要么回家”的心态。你觉得在欧洲可能不是这样吗？
Miki：我认为欧洲的整体科技生态系统还很年轻，没有那么多成功的全球大公司的例子。
主持人：如果看不到有人在你前面走过的路，你就会怀疑这条路是否存在？
Miki：成功的榜样非常重要。2014年和2015年的情况是，没有多少人会说我们要建立一家价值10亿美元的公司，成为独角兽，这在当时听起来很不可思议。
但就我的背景来说，我2012年在Supercell工作（注：Supercell在2016年以86亿美元被腾讯收购），Supercell成为了一家非常成功的公司。而Slush的创业经历又让我对Wolt的雄心壮志非常高。我们一直都认为，要么做大，要么回家。
主持人：这种信念是否停止过？
Miki：没有。而且我认为这个行业在2021年之后发生了调整。
主持人：你是指欧洲还是全球市场？
Miki：全球市场。2021年和2022年之前，我们的行业扩张主要依赖风险投资，但调整之后，增长来源于你能在对的市场中获得多少利润，你将用其中一部分用于投资新市场。2021年底，我意识到这一点。而DoorDash想要建立一家全球化公司，他们有投资的能力；我们有能力在全球范围扩张，但没有足够的资金。双方有一致的挑战者文化。
四、向DoorDash学习什么
主持人：你们已经与DoorDash合并了几年，无论是战术上还是战略上，他们有没有让你感到惊讶的地方？
Miki：是的，DoorDash有很多让我钦佩的地方。举几个具体的例子，一个是DoorDash在5年前推出的订阅产品DashPass，我们从中学到了很多，几年前我们也在欧洲推出了订阅产品WoltPlus，大大加速了我们的开发。
另一个产品是DoorDash的Drive，通过接入API为任何想要销售商品的人提供物流服务，包括使用他们自己的网站或应用程序的配送服务。
我认为Wolt从一开始就非常擅长在多个国家开展业务，Wolt作为一个科技公司并没有本土市场的概念。DoorDash的美国业务规模令人印象深刻，这些都是不同的优势。这个行业里，有小费的市场与没有小费的市场根本不同，物流的工作方式也各不相同。
五、2021年后的市场调整
主持人：我看了股票价格，当时的收购是一笔全股票交易，而非现金交易。据报道，这笔交易价值约80亿美元。当时是疫情高峰期对吧？股价在210美元左右。收购完成后你可能会觉得松了一口气，但就在一年后，股价跌70%至42美元，现在又回到了200美元左右，接近当时水平。
Miki：但这是所有股票价格含有增长预期的行业面临的情况。你可以很容易地用Excel做一个简单的净现值计算，假设一家公司有20年的历史，未来5年将进行投资，然后达到收支平衡，然后开始盈利，然后将未来利润的现值折算到现在。
如果使用投资者模型中的利率，比如2021年的利率，然后将其更新为几年后使用的利率，比如高10个百分点的折现率，那么这家公司的价值实际上会下降大约70%。所以这与我们正在做的公司没有很大关系，这只是利率变化的问题。我认为这说到底是一次市场调整，但我们专注于现在所建立的业务就好。
我们与DoorDash合作也并不是因为我们想要退出。如果追求退出，我们会做完全不同的事情。我们想继续建设商业版图。
在市场调整之前，效率并不重要。因为每个人都能获得资金。2021年到2022年之后，突然之间，你的效率变得比以往任何时候都更重要。看看之后的股价就知道了。
六、从全球看本地商业
主持人：如果我在德国，我现在用的是DoorDash的App吗？还是Wolt的App？
Miki：在欧洲就用Wolt。Wolt和DoorDash有各自的产品、技术和品牌等等。这是一项非常本地化的业务，一个城市的人不会关心隔壁城市的人使用什么服务。但我们也在开发DoorDash和Wolt之间使用的产品和技术。这就是我们未来将继续做的事情。
主持人：在杂货和零售服务的可及性方面，有没有比美国更先进的市场？
Miki：有，每个国家都处于不同的阶段。这是一个好问题。这个行业，世界上最发达的地区包括韩国、中东、一些南欧市场、一些拉丁美洲市场。美国被默认为一个主要市场，但并不是最发达的市场。
主持人：也许可以举一些例子，说明我们今天所做的与这些更发达的国家之间的差距？
Miki：当然。我们这类公司通常都是从送餐服务起步的——这在全世界几乎都是本地商业的PMF。而且大多数公司都在疫情前或疫情期间开始扩展到杂货领域。
接下来，全球范围内有个特别有意思的现象：每个城市都有数百万种商品在本地商店销售，但绝大多数都没挂到网上。当你想买东西时，大概率会去亚马逊上找，哪怕几百米外就有同款商品。这种现象可能有点荒谬。所以我们从餐厅到杂货再到全品类零售的拓展过程其实才刚开始，不过各国进度确实参差不齐。
比如Wolt在某些国家运营时，当地根本没有成熟的电商平台，甚至没有亚马逊这样的对手。这种情况下，我们拓展零售业务的PMF反而更好，发展速度也更快。当然这也取决于当地的服务水平，但最终所有本地商业的宿命不应止步于餐厅或杂货，而应该覆盖你身边每家店的每件商品——这是我们的终极目标。
七、创立Slush科技大会
主持人：当你创建Slush时，它一开始什么都没有。现在这个会议有多大？
Miki：是的。现在规模大概在12000到15000人之间。
主持人：这么多人聚在冬天的赫尔辛基，太不可思议了。当很多知名的创始人和风险投资家飞过来讲述他们的经历，可能你在潜意识里汲取他们的经验，创造你自己的世界观，最终变成你想做的事？
Miki：你说得非常对，我最终从大学辍学，全职投入了Slush。可以说，Slush是我的大学，为Wolt和我今天的事业做准备的大学。课程就是在我创立Wolt时的实践。
主持人：也许这个问题有点难回答。你是如何把这些参与者的经历和观点内化成自己的目标的？
Miki：我确实想过这个问题，因为我首先是一个建设者。我创立Wolt的一个动力就是建立一种影响未来一百年的服务。在做Slush时也是这样，我把Slush当做一个产品在做。2011年，欧洲并没有一个非常完善的科技初创生态系统，Slush就是来解决这些具体问题的产品。至少在每次Slush大会举办的那一周，你在欧洲也能获得就像在硅谷、旧金山湾区一样的创投圈体验。
