《底层逻辑》作者：刘润
上一节我们介绍了，如何在工作中找到“玩”的心态，如何应对恶意竞争，以及如何理解人脉。
那么，在这一节中，我们来聊聊：如何理解他人的底层逻辑。
理解他人的“黄金三问”
每个人都有自己的底层逻辑。就像我们描述一件事情，有个“黄金三问”叫：是什么、为什么、怎么办，它也就是我们常说的“what、why、how”。
事实上，“黄金三问”也可以作为我们理解他人的工具。比如，我们问一个人：“你的工作是做什么的？”对方想了想说：“我是做新产品研发的。”
如果我们再问：“你们研发是怎么干的”，对方可能回答：“我们主要通过市场反馈，按照客户需求设计新产品。”这两个很简单的问题，就回答了“是什么”和“怎么做”的问题。
我们还可以在这个基础上，加一个“为什么”的问题，比如：“你们做产品研发，对公司来说主要有什么价值呢？”对方多半会开始解释，新产品对一家公司的重要性等等。
那么，通过这三个问题，就可以帮助我们在沟通时，很清晰地了解一个人以及他所从事的内容。
好，下面我们在黄金三问的基础上，把问题扩展一下，来思考一个更深入的问题，那就是：什么叫作“知行合一”？
之前网上非常流行一句叫：“听过很多道理，却依然过不好这一生。”引发了众多网友的共鸣。我们把这句话翻译一下就是“我什么都知道，但我就是做不到”。那么，我们不禁要问他们是不是“真知道”？
因为根据王阳明的解释，知和行是合一的，真知道就能做到，而做不到就是没有“真知道”。所以，从这个角度来看，“人们虽然听过很多道理”但是并没有真听懂、真知道。
那么，到底什么是“真的知道”呢？作者刘润老师给出的解释是，“真的知道”，就是你必须同时掌握是什么、为什么、怎么办，这黄金三问。
举个简单的例子。我们说“锻炼有益身体健康”，这个观点没人会反驳。可问题是，为什么大家“都懂”这个观点，却不去每天锻炼呢？这就是只知道“是什么”，不知道为什么。
假设有一个人很懒，很少锻炼，结果在路上一不小心，摔了一跤，住进了医院。事后医生跟他说：“你平时运动太少了，导致身体缺少韧性，就容易出现这种情况。”结果这个人出院以后，马上开始天天锻炼。
为什么会有这样的变化呢？因为受伤住院，就回答了他“为什么”的问题，让他真正意识到，锻炼可以让他保持健康，减少伤病。
还有的人，他们知道“是什么”，却不知道“怎么做”。人们常说努力就能成功。但是，应该怎么努力呢？锻炼有益健康，那自己应该做什么运动项目，每次锻炼多久，强度大小怎么设定呢？所以说，不解决“怎么做”的问题，也是无法达到自己的目的。
因此，在刘润看来，你只有把是什么、为什么、怎么办同时解决了，你才能做到“真知道”，做到知行合一。而在人际交往中这个道理同样适用，只有同时掌握“黄金三问”，才能真正理解他人的一言一行、所思所想。
如何在沟通中一针见血
好，说完了黄金三问，我们再来介绍一些沟通技巧。在这里，刘润重点介绍了两种，分别是打比方和营造边界感。
我们先说说应该如何打比方。这是我们生活中常用的表达技巧，很多人从小时候写作文就学到了，但是真正能洞悉本质，把打比方打得恰到好处，还是很有难度的。
比如青岛啤酒的前董事长金志国，就是一位打比方的高手。他跟学员讲小公司成长为大企业的三个阶段，巧用了几种不同的植物。
他说，创业初期，小公司就一株草本植物，生命力顽强，给点阳光就灿烂。公司依靠创始人，其他员工都是“助手”，只要做好执行就可以。等度过了创业期，公司就成了一个“灌木丛”，比草高大，枝繁叶茂。这时候公司就不能只依赖创始人了，而要靠团队。再到后面，公司就成了乔木，长成了参天大树。到了这个时候，公司既不靠创始人，也不靠团队，而是要靠一套复杂的生态系统。
沿着这个基本的架构，金志国会继续往下介绍：“成熟的企业就像一棵大树，树根就是系统结构，做基础保障；树干是战略，把养分输送给其他各部分；树冠是市场，树冠覆盖多广，市场规模就有多大；果实是产品，是公司的整体产出，等等”
我们可以想象，如果让一个商学院的老师来讲企业的经营，很容易讲得冗长，让人听不懂、打瞌睡。但是让金志国这么一打比方，我们对企业治理的诸多概念就有了直观印象，感觉活灵活现，这就是很准确地描述了事物本质。
那么，怎样才能训练这种打比方的能力呢？在书中，作者刘润总结了三个步骤。
第一步是理解复杂、陌生事物的本质，用简短的语言，几句话就能把事物讲清楚；
第二步是匹配我们身边熟悉的事物，将类似的事物关联在一起；
第三步则是用熟悉的事物，来解释人们陌生的概念。
这么说或许有些抽象，我们不妨借助小米集团联合创始人，刘德先生对小米智能居家产品的经典论述，来进行理解。
我们都知道，小米有很多智能家居设备，比如电视剧、空调、扫地机器人，等等，这些设备都可以通过一个APP进行统一操作。那么在未来的家居场景，这个APP就成了一个巨大的入口，人们生活的很多需求，比如买菜、买衣服等，都可以通过这个APP实现。
像我们花了100多字，描述的小米智能家居布局，刘德用5个字就说明白了，那就是：“遥控器电商”。大家一听也很容易理解，就是生活上用到的东西，用一个遥控器一样的APP就能搞定。
这其中智能家居是一个很多人陌生的概念，但是刘德把握了其本质，那就是“电商”，也就是说，智能家居是为了方便用户进行生活采购。然后他再借助我们熟悉的概念，也就是遥控器，两者一结合，就把小米在只能家居的布局说得直观好懂。
当然，要打出这种比方，不是一两句话就能总结出来的。说到底，还是要在本行业，在专业上有比较多的积累，才能洞若观火，把一些晦涩难懂的概念，用通俗的语言说清楚。
如何营造合适的边界感
说完打比方，我们再来说说如何营造边界感。在与人交往时，我们会发现，有的人总是很有分寸，不管在什么场合，说出的话都恰到好处，不会给人压力，但也不让人疏远，保持一个恰当的状态。但是也有的人，经常不分场合，口无遮拦，提出一些让人无法回答的问题或要求。比如：“你每个月赚多少钱啊？”“帮我做一件事呗！不帮就是不够朋友。”
还有的人，不经过我们的同意，就用我们的东西。被发现后，便随口说：“我们是同事嘛，用你一点东西有什么关系呢？”虽然我们知道，这些人多半没什么坏心思，但在相处的过程中，很容易给人带来不适的感觉。
这其中就涉及一个边界感的问题。在心理学上，把边界感叫作社交距离，也就是人与人相处时要把握的度量。它的本质是人们对自己所有权的认知。也就是说，两个人交往，哪些是属于我们自己范围的，哪些应该属于对方的，要跨过这个范围，就是超越了边界，需要征得对方的同意。
那么，这些边界往往在哪里呢？在职场中，边界主要存在于上下级之间。工作中的大部分决定，是由上级做出的，但也有一部分属于下级自己的权限范围。比如，现在有一个高速发展的大公司，已然是行业的标杆。老板意气风发，准备带着员工们大干一场。谁知有一天，一位对公司很重要的下属找到老板，坚决要辞职。
老板大惑不解问道：“我们公司现在发展这么好，为什么要辞职呢？你再到哪里去找这么好的机会呢？”下属有点不好意思地说：“因为我太太，她更想到另一个城市生活。我虽然觉得公司很好，但思来想去，还是决定带她到另一个城市定居。”
老板马上皱着眉头说：“那你应该离婚，事业比家庭更重要，你留下来肯定前途无量。为了家庭而放弃这么好的前途，实在太可惜了。”
我们可以看到，这个时候，老板就已经越界了，他没有意识到，离不离婚是下属的家庭问题，不属于他作为老板的权限范围。他如果真的想留住对方，应该从自己的权限范围内采取行动，比如，许诺下属更高的职务待遇，请他再多留下来干两年，甚至可以到下属所在的城市开分公司等等，而不是给出离婚的建议。
还有的下属，参加会议的时候，大家各抒己见，最后老板把桌子一拍说：“就这么干吧！”他却突然站起来说：“我不同意，我觉得应该采用另外一个方案。”这也是没有边界感的表现。因为对一家公司来说，决策权在老板手里，员工主要是建议权。在老板发表意见后，他就已经做了决定，那么员工就应该认真去执行，这就是边界感。
除此之外，还有同事的边界、朋友的边界、家人的边界等等，都需要我们在与人交往时注意。因为在边界感的背后，隐含的其实是一种尊重，而尊重就是相互交往理解的重要前提。
