本文不吹不黑，旨在以小见大，研究中国造车新势力的发展路径和竞争格局。

我们研究行业，但不妄断行业；我们研究个人在大局中的作用，但不针对任何个人。

——笔者按

笔者作为一个行业观察家，一个对赛力斯比较了解、信赖的行业研究者，到今年初的时候，也开始为赛力斯着急了。

彼时，问界的销量一再下滑，老M7的销售基本处于冻结状态，虽然耳边一直有新M7将“遥遥领先”的声音，但是“只见楼梯响，不见人下来”。

而且，作为主要的对标企业，问界的销量和理想旗下三款车型的差距，达到了一个夸张的地步——1:10，这是一种让人觉得永远也追不上的局面。

到这个时候，我已经不太研究产品了，我更倾向于研究人。

李想是比较容易研究的，一个是我此前为写书，做过他的访谈，也见过一些汽车之家和理想的员工及前员工；二是李想为了助力理想汽车的营销，行事非常高调，无论是在社交媒体上怼人，还是发布自制的“新势力周榜”，都让研究李想有很多现成的素材。

但是相对之下，找赛力斯的创始人的资料是很困难的，因为这个叫张兴海的创始人实在是很低调。所以本文中叙及赛力斯的部分会多一些，无它，因为理想的公开材料太多了，很容易找到。

不过，把他所有的公开信息都梳理了一遍后，我反而又发现了一些有趣的线索。

可能很少有人知道，如今按理想汽车的新势力榜单口径而被归为“造车新势力”的赛力斯，是从一间做弹簧的私人小厂开始发展的，这家企业已经走过了将近40年。

这导致一个有趣的结果是，赛力斯的创始人张兴海，是造车新势力各企业领军人物中，年龄最大、创业经历最长且没有之一的创业者。60岁的年纪，他有39年都在连续创业，与其说他是新势力，不如说老将披上了新战袍。

张兴海不善言辞，非常低调，这一点余承东都印象极为深刻，在公开场合曾提及。

从研究张兴海的经历中，我发现了一个有意思的事情，就是这个企业家在任何阶段、任何格局之下，手里总留有一张没打出去的底牌。

赛力斯的前-前-前-身叫凤凰电器弹簧厂，最初只是一家以手工作坊。这个张兴海自办的“作坊”里的产品，最初完全没有差异化，就是生产一般的弹簧。

根据官方数据，1986年这样体量的民营工厂，在全国才有近10万家。当然，绝大多数我们今天已经看不到它们了。

能活到今天的，都是精英。

顺便一说，华为是1987年创立的。

张兴海非常注意信息的搜集，他从一个工业发达地区的朋友处了解到，

当时，市场上的全自动洗衣机采用的离合器弹簧都是从日本进口的，1根要1-2美金，而且有价无市，主要原因是国家外汇太紧张。

当时有很多国企的技术人员利用业余时间在民企打工，被称为“星期天工程师”。张兴海就想方设法找到一批这样的国企技术人员，研发出了中国自己的洗衣机离合器弹簧。

幸运的是，市场上似乎没有别的企业有类似的想法。

这张底牌一亮，张兴海的弹簧厂就迅速占据了国内80%的洗衣机离合器弹簧市场（仅仅是这个单品），也就成了一家我们今天所说的“细分品类的隐形冠军”，这使得这家弹簧厂成为了有自己专属领域的民企先锋。

更重要的是，它得以活了下来。

然后，循着做弹簧的思路，张兴海开始做汽车减震器（其主体也是弹簧）之类的零部件，又把减震器做到行业领先，连续13年位居摩托车减震器行业产销第一。从这个角度说，赛力斯做汽车零部件是有历史积累的。

本世纪初，张兴海想从利润微薄的零部件供应商，变成整车制造商，于是推出了自有品牌的摩托车——新感觉。

但困局随之而来，当时的重庆摩托车产业已经高度饱和，力帆、隆鑫、宗申等已经建立了很高的门槛，张兴海开局不利。

就在很多员工感到焦虑的时候，张兴海又亮一张底牌——我们干脆进军汽车整车制造业吧，于是就有了和东风的合作。

话说，这个合作拿下来可真是不容易，因为当时小康集团（即后来的赛力斯）影响力远远不能和被东风列为首选的力帆相比，如果看销售数据，那差距绝对比今天的赛力斯和理想还要大。

但大企业的腰杆太硬，力帆要求新建的微车生产线一定要建在重庆，这就僵住了。

张兴海又打出一张底牌，这张牌是足够的诚意——包括同意工厂的一期设在湖北十堰，也包括承接当时东风微车业务上的5000万亏损和另外投资5000万现金，这张底牌一亮，力帆谈不下来的合作，被小康拿下了。

困难是一重又一重，小康在微车市场取得了很大成功，于是想顺势向乘用车市场迈进，但张兴海发现，相对于当时的合资车企和已经渐入佳境的自主品牌，小康在燃油乘用车领域的底子太薄，几乎不存在弯道超车的可能性。

张兴海没有急于宣称自己是什么“新势力”，而是投入巨资在美国做了三电研发，为及时切入新能源赛道打下了技术底蕴。顺便一提，2017年，赛力斯3300万美元收购了一家电池系统公司InEVit.Inc，这家企业是特斯拉创始人艾伯哈德创办的，此后还以1.1亿美元收购了悍马汽车生产商AM General在美国的民用汽车工厂。

然而，由于整体而言的技术能力、品牌势能仍然偏弱，赛力斯自产的纯电SUV销量不佳，于是张兴海再出一招，从引入华为生产的汽车电机开始投石问路，最终成为了华为智选车阵营的首家合作伙伴，借助华为的技术和品牌力迅速出圈。

后面的故事，大家都知道了。

如果仅仅是粗看这些历史转折，你可能觉得赛力斯只是顺势而为、行动敏捷，但如果仔细品味，你会发现张兴海不管在顺境还是逆境中，手中永远给自己留有一张还没有打出去的底牌，始终给自己留有余地和腾挪的空间。

这种谋略和战略能力，和张兴海作为起家底子很薄、危机感极强的民营企业家有关系，更是他多年一直稳中有升的跨越式发展的过程中历练出来的。

相比之下，理想汽车的李想也有自己的创业特点，他没有经过这么多的波折，他的特点就是他充沛的精力、无所不敢为的冒险家精神，和一直坚持从用户的视角和思维出发看问题，注重以解决用户痛点为切入点、创新点的方法论，这是他在泡泡网时期、汽车之家时期和理想汽车时期，始终不变的遵循。

也可以说，李想练的是外门功夫降龙十八掌，力大招精，打到哪里都飞沙走石；而张兴海的战略是太极拳，柔中有韧，永远有后招和绵绵不尽之余力。

所以这两家企业的竞争，终其根本，是各自创始人的智慧、危机感和战略预见性的PK，外部的力量和环境只是客观的助力或阻力。

如果一定要给中国的民营企业画个天梯图，那华为一定在独一档的顶端位置。

向华为学习，是很多企业在做也在说的一个永恒不尽的话题。

但理想和赛力斯，谁才是华为的好学生？这个命题原本不存在，“学华为”这个提法，其实是理想自己提出来的。

2023年6月，李想发了一条很长的微博，描述前一年与华为直接竞争的“惨状”，他说：“HW（指华为）的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿”。

此后他高调的提出——全面学习华为。

此后又有媒体披露，去年9月底，理想汽车在北京的雁栖湖举行战略会，他们达成的一个重要共识就是全面学习华为，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织。披露的细节还有——理想汽车的管理团队中每个人都买了不下10本华为的书籍来看，学习后者在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面的经验。

从表象上看，理想不但在学华为，而且轰轰烈烈，目的是让外界都知道理想在学华为。

而相反的的，赛力斯作为华为智选车阵营的领头羊，却从没有这么轰轰烈烈的宣示过。

笔者仔细浏览了问界上市以来的新闻稿，发现赛力斯关于”学华为““向华为学习”等方面的表述非常克制和含蓄，甚至都没有出现很多“学华为”的字眼。

但真的是这样的吗？

笔者认为，某种程度上，理想的“学华为”更多是参考、借鉴，赛力斯才是真正在更层次上学华为，因为它们有类似的基因或者经历。

首先，赛力斯和华为创办阶段近似，华为有《华为基本法》，小康则参考前者搞出了《小康基本法》，这不仅仅是学习，而是有共同的历史背景感，更容易彼此相互理解。

其次，双方都笃信技术是核心竞争力，这一点很少人注意到。

虽然小康的技术成就和华为不可同日而语，但小康历史上的几次重要突围，其实都是技术突破引领的，从最早的研发国内独此一家的电器弹簧、到后来的空气减震器、再到后来的三电系统自研……这个技术基础原本薄弱的企业，却一直把技术突破视为核心竞争力，这一点和华为是神似的。

再者，双方都舍得在该花钱的地方花大钱……不要以为小康抠抠索索，当它们确定和华为合作之后，最先做的事就是投资几十个亿把自己的工厂升级为国内最先进的智慧工厂，而这时候的其它“新势力”还在走代工路线。

小康的做法看似豪赌，其实和华为的重资产、重投入模式有一脉相承之处，其本质都是集中优势兵力打胜仗。

最后，两者都有强烈的危机感，有强烈的“备胎思维”。你可能注意到，华为在mate60PRO发布前没有任何宣传，而问界新M7虽然在发布前做了很多传播，但没有泄漏主要技术细节，其结果就是——直到打出去，对手才知道是王牌。

所谓“真传三句话，假传万卷书”，学习华为的目的是为了获得“真传”，而不是为了传播和造势。

笔者并不是想说，赛力斯是“真传”而理想是“假传”，而是这两家企业的学习目的和方法就根本不一样。

作为一个非常喜欢研究方法论，热爱学习和思考的创业者，我从不认为李想喊出的“向华为学习”只是纯粹的宣传，我也相信理想的高层确实讨论、研究过华为。

只不过，理想作为一个和华为在基因和风格上完全不同，甚至是背道而驰的企业，它大喊的“学华为”中，我个人猜测其超过50%的目的是还是为了造势和拉升逼格，因为这遵循了传播学理的“绑定老大原则”——看似谦虚谨慎，实则骨子里是要和华为比一比，至少也要让公众知道，理想是在和华为打得有来有去，而且在竞争中，还不忘向对手学习。

这是多好的企业形象宣传策略啊。

所以当李想喊出向华为学习时，这轮宣传其实就达到了高峰。此后，我也不怀疑这次学习的心得和收获，可能会成为理想的借鉴之一，但作为一个发展路径完全不同的营销驱动型的企业，理想的学习效果和可持续性，终究可能是有限的。

相比之下，赛力斯很少宣传学习华为，更多的是强调合作。惜字如金的张兴海，说的最重的一句话之一，就是“与华为的跨界业务合作，又让赛力斯在设计、营销和智能汽车OS系统等方面的核心能力迅速成长”。

从这里看得出来，赛力斯不但是真学，而且学在了点子上。

虽然业务发展方式和领域大部分不重合，但这并不妨碍在两个基因有相似之处的企业的合作中，赛力斯试图去用真正的实践来掌握华为的精髓，这就是学“真传”，这也是基因决定的。

某种程度上，理想一直宣传想再造一个丰田，而赛力斯则希望能成为汽车界的下一个华为，你觉它们的梦想谁更接近现实呢？

最后的结论是，赛力斯学的很到位。

对外界的印象是，华为一直在风头上，赛力斯一直在亏。

但所谓智选车模式，“智”的体现，是选对合作伙伴的能力，对双方都是。

如果没有和华为合作后超过100亿的投入，赛力斯无法在产品品质、制造水平上达到目前新势力的天花板；如果没有抱有长期主义的思想，如果不是相信用一个足够长的周期可以迎来来摊薄成本、最终翻盘的定力，也就不会有新M7、M9的出现。

结合本节的论题，我个人认为，赛力斯有可能有朝一日成为华为这样（类型）的企业，但理想永远不会是华为，也无须是。

九月份，问界新M7上市，携超多智能以及安全配置席卷整个车市，引发了诸多网友关注。如今，上市仅1个月时间，该车就已经大定超过了6万，可谓上市即巅峰。

可以说，赛力斯和华为携手，在汽车领域也又玩了一次“mate60PRO式”的现象级营销。

但在此前的9个月时间里，整个行业都用一种极不看好的态度去审视赛力斯的业务状况和财务状况，这也包括笔者本人。

那赛力斯到底在这段时间里干什么呢？

一方面，在严格的自我审视。

一封据说是赛力斯内部信的文章里是这样写的——针对今年上半年的发展，集团2023年中工作会一针见血指出：上半年表现不佳的核心问题是向上生长不力，向下扎根不深。我们只注重向上生长，没用心扎好根，导致生长不力且不可持续。问题主要出在我们自身！

对于赛力斯存在的种种问题，文章里说：“种种问题，皆因扎根不深，施肥不多，未加强祛除病虫害，生长时才差一口气，缺一股子力！”

相应给出的解法则是：赛力斯所有业务必须聚焦“向上生长，向下扎根”。边生长边扎根，边打仗边建制。企业成长好比植树，打造生态体系好比造林。基础不牢，地动山摇，必须要夯实根基。

这些话，读起来是不是很熟悉？熟悉就对了，这好比就是一个赛力斯版的《华为的冬天》式的自我审视。

同时，在自媒体已经把“下大棋”这个词玩坏的当下，我还是要说，赛力斯的这九个月，就是在下大棋。

销量下滑到谷底是事实，但并既没有发动全体员工利用个人关系卖车，也没有卖惨搞过度营销。

这其中较为浅表的因素，是对新M7、M9的推出具有强烈的自信心，而深层次的因素，的确是在“向下扎根”。

这是因为，我们不能因为赛力斯投了几十亿建工厂，就认为产能不是问题。再好的工厂也需要人来建设和运营，再好的车企也需要供应链来扶持。

而全面转型新能源的赛力斯，此前在供应链、在大规模研发、制造高质量新能源汽车上、在对产业研究和产业政策实施的参与中，的确底蕴不足，而且制造侧属于赛力斯的职责范畴，非华为可以解决。

所以，我又仔细的爬梳了赛力斯少的可怜的新闻稿，大致理出了这样一条时间线。

先是刚过完年不久的2月25日，赛力斯与华为在深圳签署深化联合业务协议。双方约定——华为终端发挥领先的洞察能力，做好新产品定义；赛力斯持续做好现有车型迭代演进，提升产品体验，同时共同面向未来推出全新平台。

这相当于稳住基本盘，释放一个信息——华为和赛力斯的合作，不会因为眼前的销售低谷而动摇。

此后，“非常低调”的张兴海，一连串的站台一系列的合作签约，这是此前从未有过的。

这其中包括，张兴海和宁德时代董事长及创始人曾毓群完成了双方深化战略合作协议的签署——未来5年内，AITO问界系列车型将全面搭载宁德时代动力电池。

这相当于在电机系统绑定华为后，赛力斯把三电系统中的大头——电池，正式托付给宁德时代，背后隐含的意味是，赛力斯将重点发力中高端车型区间，因为只有这个区间的车辆才是搭载三元锂电池最积极的。

张兴海还出现在天津，这一次是与中国汽车技术研究中心有限公司（以下简称中汽中心）举行战略合作签约仪式；而在重庆，赛力斯集团与重庆两江新区管委会签订战略合作协议。根据协议，赛力斯新能源汽车升级项目将入驻重庆两江新区龙兴智能网联新能源汽车产业园，助力重庆打造世界级智能网联新能源汽车产业集群。

这两个动作，意味着赛力斯将在行业层、政策层谋求发声机会和发力空间，也是一次赛力斯从一间地方车企到有影响力的行业知名企业的进化。

还有和汽车铝合金精密铸件产品研发、生产和销售的领先企业文灿集团的战略合作；和博世中国的全面合作；和知名安全企业奇安信在车联网安全方面的合作……这些合作都被冠以“战略合作”的名义，张兴海也悉数出席，在短短几个月内密集出现，这对于赛力斯来说是颇不寻常的。

这意味着赛力斯早在新M7发布“起死回生”之前，就已经为赛力斯的爆发式交付潮，以及更远景的规模，在有条不紊的布局。

站在今天回看这些安排，会发现如果没有这一系列布局，目前已经出现的新M7交付延迟会变成一个困局，而有了这些布局，则只是一个有解的难题而已。

什么叫战略定力呢？就是在外面打的热火朝天、市面冷的霜冻严寒的时候，依然能够有条不紊的做手里的事，看下一步的路，想今后三五年的事。

如果一定要给赛力斯选择一个最强的差异化竞争点，我认为可能不仅仅是和华为的合作，也不是完全是布局新能源，也不是出色的产品表现，而是其创始人“始终有张没打的底牌”的谋略和自始自足不为外界所干扰的战略定力。

好的战略定力，必须和好的战略执行力结合起来。

换句话说，如果不在合作后就抱着“狮子搏兔 亦用全力”的决心，而是三心二意、有枣没枣打三杆，赛力斯和华为的合作就不能坚持到翻红。

都说华为如何如何希望染指汽车市场，其实华为的模式很简单、边界很清楚，那就是不造车，帮伙伴造车。换句话说，只有坚持造好车的赛力斯在坚持，华为才能在赛力斯们身上实现自己的想法。

所以，不要看眼前的数据，无论是低谷的数据还是翻红的数据，这些对于一个要走长路的企业都是眼前浮云，这是因为“成大事者，有埋头苦干的静气，有搏风斗浪的定力，有创新求变的勇毅。牙关紧咬后，胜利的表情会更舒展”。