2025年农历新年假期甫一结束，理想汽车便迅速对决策层做出了调整。这一举措宛如一颗投入汽车产业湖水中的石子，激起层层涟漪，吸引着众多目光。
《21汽车·一见Auto》通过多位信源获悉，理想汽车公司的最高决策组织——战略管理委员会（以下简称“战委会”），评审并通过了“智能汽车战略闭环管理方案”。战委会还授权总裁马东辉担任智能汽车战略负责人，由他负责智能汽车业务相关战略目标的规划以及执行落地等工作。从组织架构层面来看，为助力马东辉顺利开展相关业务，战委会做出了重要决定，让他担任“产供销联席会”主任。要知道，原来的产供销联席会主任可是理想汽车的董事长兼CEO李想。
公告显示，此次调整旨在对整个汽车业务实现闭环管理，达成产销供的深度协同。一位接近理想汽车高层的内部人士透露，“李想仍然是产供销联席会成员，依然会参与汽车相关业务的决策。”这意味着，所有和整车相关的产供销决策都将汇总至马东辉，像是2025年理想汽车整体的销量目标、增程纯电车型各自的销量目标、具体车型的销售策略以及营销预算等事务。
这一决策层的调整是在农历新年前的一次战略管理委员会上确定的，仅涉及决策层，实体架构并未变动。一位熟悉理想内部情况的知情人士解释道：“这是决策线，而非汇报线。汇报线主要针对人员、部门管理，而决策线则聚焦于具体事务的决策。”
调整的核心逻辑在于，决策层判定汽车业务已趋于成熟，纯电产品也基本成型，李想能够腾出精力钻研AI。产供销联席会于2022年底成立，当时理想正处于严峻的形势之下，问界的猛烈攻势使其面临巨大压力，同时还遭受舆论危机。并且，李想意识到若要在智能汽车行业达成千亿、万亿的营收规模，就必须向矩阵型组织升级。于是，产供销联席会应运而生。
产供销联席会的成立初衷是打通汽车业务相关部门间的协同，像产品开发、供应链和销售等部门都被包含在内。这个组织里的高管成员数量远多于战委会，产品、供应、制造、生产、销售等部门负责人都在其中。该组织每周都会开会，确保各部门信息互通、能及时调整且目标一致。熟悉华为变革体系的业内人士指出：“汽车过于复杂，软硬件、产供销等重要环节分属不同部门，任何一个环节出现问题，都无法按时向用户交付产品，所以需要大家齐聚一堂做决策，产供销联席会正是发挥着这样的作用。”
在产供销联席会设立后的两年里，理想持续发展迭代。在这个组织之下，围绕AI技术、产品价值创造、产品价值传递、变革、用户质量五大具体业务，又成立了相关的管理委员会。得益于组织的协同能力，2023年之后，理想的供应链发力，在产能方面建立起了一定弹性。当某一款车型销量上升时，供应链能够迅速响应产量的调整。理想汽车供应链副总裁孟庆鹏表示：“2024年理想汽车全年销量达50.45万辆，成为新势力中首个达成‘年交付50万辆’里程碑的车企。同期，蔚来、零跑、小鹏、小米年交付量分别为22.19万辆、29.37万辆、19万辆、13.5万辆。截至发稿，理想当前市值为2222亿港元，蔚来、小鹏市值分别为774.19亿港元、1320亿港元。”
当汽车业务、运作流程和组织架构步入正轨后，李想终于能够将精力投入AI领域。他深知汽车是物理世界人工智能最大的应用领域，但绝不能局限于造车，硬件只是起点而非终点，“我们不能做纯硬件公司，否则将错失众多机会。”
回顾理想的组织迭代过程，最初是向华为学习。2021年产品部率先引入华为IPD流程，围绕每个车型组建PDT（Product Develop Team，产品开发团队）。车型负责人担任PDT经理，帮助李想管理每个车型项目，李想将此角色定位为一款产品商业成功的负责人，类似于每款车的CEO。2022年底，李想宣布全面学习华为，向矩阵型组织升级。
按照华为矩阵架构，纵向是实体公司垂直职能部门，横向是围绕一级流程成立的横向管理部门。规划中有IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链管理）、DSTE（从战略到执行）、IFS（集成财经转型）、BT&；IT（业务变革和数字化转型）、ITD（集成技术开发）这7个一级流程。理想相应地围绕7个一级流程成立了7个横向部门，即产品部、商业部、供应部、战略部、财经部、流程部和组织部。
多位参与理想内部IPD变革的内部人士透露，2023年中旬，理想内部已构建好各个主流程，明确了关键节点及操作要求。2023年下半年开启改革第二阶段，对第一阶段进行更深入广泛拓展，注重产品全生命周期管理，重点对各主流程“互锁”，覆盖从产品开发到量产，再到商业和售后环节。2023年底，在跨部门协作基础上，理想跑通了IPD（集成产品开发）、DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）四大一级流程。2024年，7个一级流程实现互锁。同年4月3日，理想大刀阔斧地调整组织架构，拆除产品部，将车型PDT（产品开发团队）和商业PCT（产品商业团队）合并为产品线，按价格带分设三条产品线，不同价格区间由不同产品线负责。产品线要对毛利（包括毛利率、毛利额）、销量等经营结果负责。产品线运行近一年已趋稳定，如L6上市时，产品线牵头成立上市项目组，多个部门骨干参与，每天开会分析数据、复盘并修正策略，直至L6销量稳定。
但理想已进入新阶段，学习对象不再局限于华为。内部人士称：“仅智能汽车相关业务还在学华为的软硬件协同，营销、价值传递方面，从去年起公司开始向小米学习。同时还在学习DeepSeek，学习如何用小资源创造大价值。”
总之，理想汽车在不断发展变革，在决策调整、组织架构优化、向不同企业取经等多方面的举措都彰显着其积极进取的姿态，未来其在智能汽车领域的走向更是充满无限可能。
