当出海品牌在电商渠道“卷生卷死”，传统实体零售依然占据着海外消费市场的主流地位。‍

作者 | 王叁

编辑 | 杜仲

来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）

“不出海，就出局。”

近几年，海外市场的广阔天地成为中国企业携手奔赴的“远方”，不仅是在“内卷”加剧的国内市场之外寻找新增量，也是产业升级和产能外溢的必然结果，是中国供应链在生产与研发环节的量变引发的质变。因此，“不出海，就出局”成为不同赛道不同品牌的共识，既是行业竞争所迫，又是主动求变所需。

当新兴渠道以更灵活的调整能力引动全球市场的供需变革，跨境电商成了短时间内不会落地的风口，政策利好之下，参与者蜂拥而入，业务量连续攀升，成为我国外贸增长的新动能。

但对国产品牌而言，若将出海作为长期战略，跨境电商的争夺赛只能算作“海选”。一方面，依托于电商平台的出海充满了不可控因素；另一方面，欧美等发达国家市场的主流消费场景依然在线下，美国线下消费的占比稳定在8成左右。

相比于注册一个账号就能卖货的电商平台，线下渠道的入驻难度高出几个量级，对于出海新手而言，线上与线下渠道的对比似乎构不成选择题。

CISMEA首席财务官刘铁铮对观潮新消费（ID：TideSight）表示，如果要把一个高度发达的体系（电商）搬到国外的消费场景中去，就要重新创造这个高度发达的体系，但与其创造体系，不如接受现有的体系和规则。

这是CISMEA帮助数百个中国供应链企业和品牌入驻海外线下零售商渠道后所得出的经验。CISMEA一直以来都坚持中美双主场的策略，一端链接着为数众多的中国出海品牌，另一端则打通了海外主流连锁零售体系的数万家门店。

他们对于出海的理解，多次颠覆了固有的认知。

据海关统计数据，从2018年的1.06万亿元到2023年的2.38万亿元，我国跨境电商进出口总额在5年间增长了1.2倍。2023年，海关监管的跨境电商、跨境邮件快件达70多亿件，平均每天约2000万件。

跨境电商，已经成为国潮出海的重要环节，得益于政策推动与数字经济技术的发展，越来越多的中小企业开始通过电商平台直面全球消费者。

然而，机遇与挑战并存，在跨境电商的春风中，不少参与者已经感受到了一丝残留的“寒意”。

依托于跨境电商平台所实现的出海，并不是完全自主可控的增长。甚至有店铺老板提到，只是点了一个电商平台出海活动的按钮，就多了上百万的销售额，“不知道怎么来的。”

在刘铁铮看来，尽管电商渠道的出海成本较低，但实际上并不是一笔划算的买卖。

他解释道，线上与线下的产品销售周期不同，线上产品的销售周期约为3—6个月，需要以大额的营销成本驱动，加上跨境销售的物流、仓储、人工、履约成本，毛利空间被成本和费用大幅消耗，净利更是所剩无几，如果不能打造爆品，亏损的概率很高。

比如，线上产品的客单价本来就低，亚马逊的高成交量客单价一般在100美元之内，TikTok只有30美元左右，商品的净利润不高。且北美执行无条件退货政策，跨境品牌基于成本考量通常将海外仓设在美国西部，如果从纽约退货到洛杉矶，光退货的物流成本就能达到5美元左右。

“跨境电商看起来很热闹，实际上一些商户做一段时间就会失去动力。”

作为对比，线下产品的生命周期至少有5年的时间，很多传统商品的生命周期超过10年，而且售价和毛利更稳定。比如，义乌的拖鞋成本约1元，卖到美国的零售价会达到1.99美元，产品的生命周期长达几十年。

而从市场整体规模来看，尽管跨境电商的总额增长迅速，但在欧美等消费发达的市场上，线下仍是主流消费渠道。根据Statista的最新数据，2023年，美国电子商务的销售额有望突破1万亿美元大关，但电商在美国零售总额中的占比仅在20%左右。

这就意味着，当出海品牌在电商渠道“卷生卷死”，传统实体零售依然占据着海外消费市场的主流地位。

市场端消费结构的不同，与主流群体的消费习惯互为因果。据刘铁铮观察，欧美的娱乐生活方式不如国内丰富，晚八点后的商业处于消极状态，大部分消费者习惯以家庭生活为主，周末去商超采购也不仅仅是消费行为，而是一项家庭活动。电商的目标用户主要是未组成家庭的年轻群体，客单价较低，这也是欧美线下消费占比高的重要原因。

国货走向世界，尤其是在国货出海不容错失的北美市场，必然要进入主流消费渠道。

在北美业已成熟的零售体系中，30家主流大型商超品牌及其建立的20万家门店体系，是当地主流消费群体的主要购物场景，并以辐射单一州、市的区域性连锁品牌，聚焦单一品类的垂直门店，以及零散的独立门店作为线下零售体系的补充。

（来源：摄图网）

相比于辐射区域与品类受限的零售门店，以沃尔玛、Costco为代表的全国型连锁商超几乎可以覆盖所有品类，体系化程度高，代表着长期稳定的销量与可观的利润。

除了企业盈利层面的需求，从品牌出海的长期战略目标来看，不打通线下销售渠道就很难在当地消费者群体中建立品牌认同感。因为欧美消费者更习惯直观的购物体验，且喜爱一站式购物，大型连锁商超更容易带来信任感和满足感。

因此，即使是在跨境电商领域做出规模的品牌，也绕不开线下渠道，电商不是国货出海的终点。

刘铁铮还补充道，电商平台的客单价低，产品生命周期短，这对供应链来说也是不健康的状态，因为供应链不可能持续做单一的产品，这会影响企业的规模扩展、产业深入以及创新研发能力。

想要实现从中国品牌到世界品牌，就要接受世界市场的规则。而熟悉规则，正是CISMEA帮助中国企业出海的核心竞争力。

据刘铁铮介绍，CISMEA团队从2013年开始筹备帮助中国产品走入海外市场的事业，并于2017年正式启动运营。发展至今，CISMEA已与近600家国内供应商建立了合作关系，覆盖了六个主流国家区域，成为30余家海外线下商超品牌的本地供应商，并与超过50家海外销售渠道、60家合作渠道建立了伙伴关系。

相比于线上渠道，进入海外线下市场难以一蹴而就。刘铁铮对此解释称，海外品牌入驻欧美商超渠道，通常要经历3—5年的筹备周期。不但时间跨度较长，而且要经历多道环节，中间的贸易商、进口商、盘商等环节都会分食利润。

在欧美商超的采购体系中，买手的话语权极高，也是产品入驻前最严的一道关卡。而初入欧美线下渠道的品牌，直接联系到买手的概率极低，也很难达到直接与买手对接的水平。因为双方要针对规则、产品、产能进行多轮沟通，语言能力、文化差异、商业习惯等都可能增加沟通成本和变量。

如果买手认为一个品牌没有做好足够的准备，这个品牌或许就失去了同一采购周期内入驻这个渠道的机会。

据刘铁铮介绍，美国的商超买手每年平均要采购20亿美元的商品，并没有时间去逐一筛选，供应商需要根据商超的要求准备好产品说明、测试报告等文件，并按照要求做出调整，以达到买手接受的程度。

而这也只是最初的门槛。美国是信用体系社会，连锁商超的买手会优先选择合作过的品牌，或已建联的供应商所推荐的品牌，这也是买方市场追求效率的必然结果。

此外，面对买手的考察，品牌方需要展示出的能力也与很多品牌的固有认知完全相悖。在国内市场的竞争局势中，有些中国公司非常擅长品牌建设，以产品功能、价格，或者超流行组成核心竞争力，但本身并不具备生产能力，全部是委托加工的方式；从实际情况看，这种类型的公司其实并不能很好地适应欧美主流的线下市场。因为商超的买手有两大核心考核指标，一是卖得好，二是供得上。

线下商超的产品销售周期更长，对产能的要求极高，买手会去品牌方的工厂考察产能和资质。据刘铁铮介绍，CISMEA帮助中国品牌入驻欧美商超后，第二年的单品销量基本上会实现200%的增长，个别产品能达到500%的增长，并能维持至少3—5年的高增速，持续稳定的供货能力是买手的核心关注点之一。

同时，品牌要有足够的研发能力。买手可能会针对产品的特点提出调整的要求，如果没有相应的研发能力，很难在同一采购周期内完成这些调整。研发能力也意味着产品的创新性，如果与当前货架上的产品性能相差不大，单纯比拼价格没有意义，而是要针对欧美消费者进行功能方面的创新。

在刘铁铮看来，欧美商超可被视为产品面对消费者前的“监管”机构，帮助消费者把关质量、供应、服务能力，前置要求很高，这也是品牌很难直接卖给商超的原因。

CISMEA在美国搭建的是全外籍团队，其中不乏大型商超的前买手，并构建了稳定的商超买手信任关系。作为一家美国本土的供应商，CISMEA对美国商超体系的规则有着自己的理解，在美国商超与中国出海企业之间建立了一座没有隔阂的大桥，从而帮助中国品牌高效完成入驻美国商超渠道的目标。

（来源：摄图网）

还有一道门槛是资质。

据刘铁铮介绍，作为欧美商超的海外供应商，要在当地设立公司，新成立的公司三年内不能做大型商超的供应商。CISMEA的合作模式之一是与品牌商共建销售公司，既能简化流程尽快获得供应资质，还能利用自身作为本土供应商的信用值为背书。同时，不同于以往的贸易商只做OEM订单的方式，CISMEA会协助客户在入驻商超的同时保留自身的品牌。

此外，刘铁铮举了包装的例子。好包装赋予产品灵魂，尤其是在线下消费场景中，由于挑选的时间更短，需要在极短的时间内吸引消费者的注意力。很多中国品牌有足够的能力设计出精美的包装，但在出海的过程中会忽视外国人的审美差异，CISMEA会协助客户调整包装设计，让消费者能在45秒内在货架上注意到我们的商品，再在30秒内决定从货架上拿下这款商品。

以点带面，中美线下零售体系有着完全不同的规则和玩法，才是出海的难度所在。但难度与收益对等，门槛即护城河。

在小米生态链中，有一家名为绿米的智能家居企业，是国产小家电出口的典型案例，也是中国制造走向全球的缩影。数据显示，截至2023年9月，绿米全球激活设备超3600万，覆盖全球42个国家和地区，用户超1100万。

绿米是CISMEA合作过的客户之一，以其为代表的小家电品类也是CISMEA重点开拓的品类之一。

另据刘铁铮分析，在品牌出海方面，实际上并不存在没有潜力的品类，只要是商超里在售的品类都可以做。美国线下零售的天花板很高，以中国供应链目前的效率和成本控制，在熟悉规则的情况下，增长空间很大。

2022年，全美消费零售额8.12万亿美元，线下渠道占比80%。其中，小家电市场线下渠道的规模约800亿美元，消费电子2300亿美元，宠物产品930亿美元，个护产品5500亿美元。这些都是消费者日常需要的品类，是超市的主要货源，也是中国企业擅长的品类。

（来源：摄图网）

国内消费市场竞争激烈、迭代迅猛，美国的零售市场格局相对稳定，尽管也会有新品牌源源不断地登上货架，但一旦跨过门槛，形成强信任关系，就意味着持续稳定的销量。

在刘铁铮看来，随着经济与消费市场的发展，中国企业之间的竞争愈发激烈，生产成本增加，毛利空间受限，出海成为释放压力的出口之一。在出海的初期阶段，很多企业瞄准东南亚市场，既是基于当地的华人基础，也是因为东南亚市场的规则比欧美市场更简单。但实际上，东南亚市场的客单价比中国更低，毛利空间被进一步压缩，单价稍高的产品难以实现持续性销售，导致很多企业遇到了越卖越赔的情况。

与此同时，国内的供应链也在发生变化。从“接单－扩产能－加产线”的循环，转变为在维持现有产能的基础上优化结构，降低低毛利产品的产能，提升高毛利产品的产能。产品结构的变化，对产品销售区域的消费能力提出了更高的要求，客单价高、毛利空间大、稳定性强的欧美市场成为出海企业优先攻克的市场。

产业升级，是中国作为世界工厂几十年经验积累的结果，中国供应链的产能、研发、质量完全能达到全球一线品牌的同等要求，而且成本更低，效率更高。中国企业不再“埋头生产”，开始看向“微笑曲线”的两端，以品牌化的方式出海，积累研发与销售能力，进而提升产业附加值。

出口和出海是两个完全不同的概念，也是中国产业发展的不同阶段，最明显的区别在于中国企业在整个消费链条中所处的位置。过去，海外供应商、贸易商向中国供应链企业下单，中国企业不管品牌，只负责生产，一款售价千元的产品，品牌的收益能占到一半，但中国供应链企业赚的是微薄的加工费。

与此同时，伴随着厂一代的退休，厂二代对于品牌的价值理解更深刻，也推动中国供应链完成了从代工向品牌化的转变。

在刘铁铮看来，做品牌的时候出海的意愿就更强，因为稳定的毛利和持续稳定的销售，带来的销售额和利润空间更高，所以就有了出海的热情。国潮出海的动力，不仅仅是“出海破万卷”。

刘铁铮还提到，欧美人所熟知的中国名牌并不多，在线下渠道面前，国内的大名牌与小品牌站在同一起跑线上。

随着中国产品力的崛起，欧美人对于中国产品的认知也发生了变化，特别是在印度、越南、孟加拉等东南亚供应链兴起后，中国的产品印象从“便宜”转变为“物美价廉”。欧美市场的主流消费群体并不存在国别的歧视，他们的消费选择比较务实，中国的产品科技含量高、价格便宜、质量好、用得久，已经在欧美人心中形成了认知，这是国货出海的外部有利条件。

1981年，可口可乐北京工厂正式投产，0.45元一瓶的价格是北冰洋汽水的三倍，但却能在20年的时间里遍布中国的每一个饮料货架，还曾将一众国产汽水集体“冰封”。

如今，老字号汽水翻红，新式饮料崛起，可乐还是那个可乐，但中国企业早已不再困守罐装的流水线。

从中国产品到中国品牌，再到世界品牌的愿景，自然催生出了国货出海的时代趋势。站在世界舞台上接受全球消费者的检验，是达成这一愿景的必经之路，而海外市场的主流消费场景是志在全球的国货品牌绕不开的一环，这本身也代表着对于规则的尊重和适应。