面对“只管事不管人”的主管,该怎么办?

虎嗅APP 2023-05-19 14:00:40

在知乎上,有一个这样的问题引起了网友的讨论:如果跟着下面这样的领导,是好事吗?

公司研发部经理,程序员出身,只管事不管人;

只管每个项目组的进度,不管项目外的事情;

不过问部门任何人的私事,从来不搞部门聚餐;

汇报工作只谈工作,不扯其他非相关话题;

部门同事在办公室吵架,不作声也不管;

面对甲方无理要求,手足无措,无条件答应;

多个部门做一个项目,奖金分配我们部门总是吃亏的那个……

类似上述“管事不管人”的领导,他们擅长把精力放在寻找问题解决方案上,对于人的关注特别少。我们暂且不论好坏,在职场中,作为HR的我们一定都遇到过,他们的存在会给组织带来什么风险?他们自己又该如何破解?我们该如何应对?

我们先来一起看看这种现象到底怎么回事儿。

一、认知破局:管事管人二元对立论

我们做事很容易陷入“要么这样,要么那样”、“A与非A”的选择逻辑,这样容易让人变得偏执,走向极端。“只管事不管人”和“管人管事”实际上也不是“非黑即白”、“非此即彼”的二元对立,所以不能单纯用“好与不好”来评价。

如果我们把两个点划为一条线,然后为管理方式打分,更容易看清楚,它是不是真的如你想的在极端的点上。绝大部分管理者都不会在两个极端,而在-4与+4之间。

只要我们跳出黑与白两个极端看待管理方式,就能看到它还有不同程度的其他阶段。管理者有更多可以突破的空间,他不是绝对的“不管人”,只是偏离大众的认知标准而已。

管理者的管理风格各异,好与不好用绩效结果去做评判。对于“管事不管人”这种管理方式,不能用非黑即白的思维方式去盖棺定论。管理者需要考虑到在灰色地带中学习、生存,保持灵活性。

只管事不管人,会让管理失衡,事情无法做好、做对和做大,为经营效益带来风险,作为管理者,也需要不停学习和精进在两者中把握分寸,构建人事平衡。

二、风险预期:“管人”分值过低,有什么风险?

如果评分表上,领导“管人”分值过低,往极端靠拢,也会给管理工作带来风险。

1. “管人”分值过低,难以把事做好

员工做事,心中有一把尺子。有的人本可做到80分,使了60分的力;有的人本可以做到90分以上的优秀,却只拿了80分。把事做好的程度,除了流程、工具、工作习惯,更重要在于员工心态。

《干就对了》一书中提到业务管理的三大黄金法则之一:“状态习惯流程、技能工具”。管理心态,其中最常见的就是员工情绪的疏导。

有咨询公司针对员工的情绪进行过一项调查,结果显示,1996~2004年,当员工处于消极状态时,企业年销售额仅增长0.1%;当员工处于积极情绪状态时,销售额增长了15.1%。

职场上有些销售业绩好的员工,有时候受家里事情、感情的影响,无法专注工作。这时,管事不管人的领导,没有捕捉到员工心态的异常,会不断施压,加大任务量,电话没打完不准下班。

“明明我已经很痛苦了,为什么还要逼我?”这是很多处于困境的员工心中发出的呐喊。最后可能导致员工心态崩溃,业绩一泻千里。

管人还需要管理员工期望值。

《激活个体》一书中,提出激活个体的四个要点:一是管理期望,二是尊重员工的个性化和差异化,三是共享共生,四是幸福感驱动。

其中第二点是管理期望的基础。现在职场员工很多是新生代年轻成员,他们思想开放,自我意识强,漠视权威,自我导向和成就导向极高,追求工作和生活平衡。

员工对于工作的期望不仅仅是薪酬福利,还有对于文化、关系、尊重、环境等其他需求。如开篇的帖子中提到,“从来不搞部门聚餐。汇报工作只谈工作,不扯其他非相关话题。部门同事在办公室吵架,不作声也不管”。这样不和谐、冷漠的环境,很难让员工喜欢在一起共事,更别提努力工作了。

2. “管人”分值过低,难以把事做对

这个时代市场信息变幻莫测,单靠领导的智慧难以把控信息及时和完整。只有激发团队成员的积极性,集思广益,才有可能把事情往对的方向推进。

中国社会是一个人情社会。晚清名臣曾国藩曾经这样说道:“驭人之策,情感第一,利益第二,约束第三。”情感即关心,利益即价值交换,包括人情债。

领导管理在员工看来是,我帮你做事,完成绩效,你欠我人情,应该为我争取利益。开篇帖子中,“对于项目甲方的无理要求,手足无措,无条件答应。多个部门做一个项目,奖金分配我们部门总是吃亏的那个”。领导让员工做事,却不帮员工争取利益,这在人情和利益上,都说不过去。

一些管事不管人的领导,情感账户负值,无法激发员工对团队的归属感,也就难以有员工愿意参与团队决策,共担风险,输出对的结果的几率也就大大降低。

例如,在头脑风暴会议上,领导多次询问建议,下面员工低头不语。或许真没想到法子,也有一种情况是,不急领导所急,作壁上观,吝于提醒和建议。

3. “管人”分值过低,难以把事做大

要把项目做大,讲究长期主义,持续发展,需要人的质量和数量持续提升。因此,需要在人的贡献和成长方面下功夫。

如果领导管事不管人,就无法识别人之所长和关注人的提升。例如,开篇的研发经理,他如果不清楚员工的能力,就不清楚哪个员工应该放在哪个环节合适。如果他没对员工的能力进行反馈和辅导,员工的能力得不到提升,就难以有更强的人去做更大的项目。

解决问题始终在于人的能力高低,而不是调整项目流程、创新工具就可以解决问题。

比尔·盖茨曾说,微软有几万名员工,只要少了20个高级干部,微软就会垮。比尔·盖茨最大的贡献不是操作系统,而是在企业中使用了期权制度。用金手铐把那些人才铐住了。

三、行为主张:把握分寸,建立角色弹性

管理中人与事不可分割。破解“管事不管人”的风险,就要提升“管人”的权重,在管人与事之间,把握分寸点,构建人事平衡。

1. 建立角色弹性,定规则

职场人面对的工作环境并非一成不变,根据企业的变化而变化,职场角色也会有所变化。但我们会陷入角色惯性的本能保护中,依赖我们原有的工作经验和工作习惯,会成为一种束缚,阻碍我们前进的脚步。

这时,我们需要做的是,建立起角色弹性。

建立角色弹性不是“转型”和“清空”,而是放下束缚地吸收新知,把原来的资源迁移过来,整合进入新的系统,变化出新的角色能力和处理方式。

只管事不管人的管理者,很多是陷入角色惯性,执拗于过去做事的规则。如要在管理岗位上做好,需要把做事的规则迁移到“管人”的角色中。

开篇的研发部经理,程序员出身,擅于关注事情。当晋升到管理岗位时,协调他人去完成工作,这与他之前的工作风格有很大的变化,从关注事转变为关注事与人。他可把按规则做事,迁移到为团队制定规则上,用制度管人。每件事都有清晰的规范,人人以此标准而行。逐步引导员工形成良好习惯,让管理更方便、快捷、高效。

通过原来资源的迁移,管理者会构建出熟悉的管人之道。

2. 专注于重要之事

关注每个人的情绪状态,相互的配合情况是一件费时费力的事。管人的范围和精力比管事来得广泛和复杂。对于善管事不善管人的领导来说,会是个难题。

美国著名管理顾问比尔·翁肯曾提出“背上的猴子”理论。理论中“猴子”指组织成员的职责,管理者分配给成员“猴子”,成员负责喂养“猴子”。替下属解决问题,背“猴子”是管理者容易犯的错误,长此以往,下属会失去独立解决问题的能力。

“需求无限,而我有限”,承认自己无法面面俱到。找出最重要的事,在精力和关注点上有所取舍。利用80/20法则,在管人中抓大放小,管理每条赛道的20%核心员工。在项目执行中,关注核心节点的负责人。又如,做更少的决定。让员工去做理应他们负责的决定,把责任还于员工。

例如,在授权与监管过程中,松紧有度。看情况分对象选择正确的授权方式。这样减少对员工的干涉,既节省管人的精力,也给予员工信任,激励其发挥创造力。

3. 走动式管理,为关系排毒

有的员工这样吐槽:“领导从来不找我谈话,我也不知道做得好不好,没意思,想走。”这样怨念越积越多,最后变成“中国式离婚”。马云说过,“员工离职原因两点最真实,钱没给到位,心委屈了。”

员工积极性低,离职,很多时候不在于事本身,而在于和领导的沟通障碍。团队成员相处,有不同的价值观、工作习惯,会滋生情绪、不满、抱怨,发展到最后成为矛盾。

作为领导,进行走动式管理,需要多与员工接触。如生日聚谈,担任员工导师,安排跟员工接近的办公位置。这样可以实时为“关系排毒”,知道员工不满意的地方在哪里,及时排除毒素和垃圾,让员工有健康的工作状态。

走动式管理会拉近管理者与员工的距离,无意中接收到信息,为“关系排毒”打下基础。

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评论列表
  • 2023-05-24 22:58

    好的文章,总是评论的少,我来打破零回复

  • 2023-06-01 18:48

    遇到这领导打工人能乐死