名创优品成立于2013年，目前已成为全球最大的自有品牌综合零售商，精准定位潮流生活商品领域，凭借完善的供应链体系和极致性价比突围，为年轻人提供好看、好玩、好用的产品。

从2015年在东南亚开出第一家海外门店开始，名创优品的足迹已经遍布全球107个国家和地区，截至2023年9月末，名创优品海外门店数超过2000家，占其全球门店总数的近40%。海外市场也成为名创优品新的增长点。

名创优品是如何推动全球化的？2023年12月16日，嘉宾派・广州站访学走进名创优品，名创优品董事会主席兼首席执行官叶国富为校友们带来了《迈向全球化超级品牌》的授课，讲授了名创优品的全球化历程及方法论。以下，enjoy~

在“世界的十字路口”开一家近千平方米的门店租金是多少钱？在嘉宾派访学现场，名创优品创始人叶国富告诉我们：“一个月35万美金，折合人民币200多万，一年将近3000万。”

美国纽约时代广场素有“世界的十字路口”之称，年均人流量逾5亿次，是全球最具潮流感的地标。2023年5月20日，名创优品全球旗舰店在这里开业，成为首个入驻纽约时代广场的中国品牌。开业当天，门店外消费者从早上9点就开始排起了长队。当天，该门店销售额突破55万元人民币，创下全球门店的单日销售新高。

名创优品入驻纽约时代广场

谈起在纽约时代广场开店的事，叶国富难掩自豪之情，“我们是那条街唯一一个中国品牌，亚洲品牌都很少，绝大部分是欧美品牌。”

在更多业内人士看来，名创优品全球旗舰店入驻时代广场，可以看作是中国品牌全球化的一个里程碑。从2015年，名创优品开启全球化战略第一步，至今已经覆盖107个国家和地区。截至2023年9月30日，名创优品全球门店数达6115家，其中海外门店超过2000家。

如今，这个年轻的品牌，正在通过深度链接全球消费者，成长为中国企业出海的一个时代样本。

名创优品董事会主席兼首席执行官叶国富在嘉宾派课堂

事实上，名创优品初次出海，更多带有偶然色彩。时间回到2015年，那时名创优品刚刚成立两年，在国内开出了1100家门店，市场渗透率并没有触及天花板，叶国富对于海外市场也没有明确的规划。

最初相中名创优品这个品牌的，是一群来广州旅游的东南亚华侨。他们发现名创优品的门店生意很好，就将其运营模式复制到东南亚，顺理成章地成为名创优品的第一批海外代理商。而那时的东南亚市场，还不是中国企业出海的热土。

得益于东南亚当地海外团队的精心运营，名创优品首次出海便尝到了“甜头”。以印尼市场为例，2017年2月，印尼三家店同时开业，不到10分钟货架上的产品全部销售一空，远远超出当地团队的预估。原本名创优品计划在印尼一年开出30家门店，这被外界已经视为不可能，最终名创优品在当地一年开出了100家门店。

在东南亚市场验证了模式的可行性后，名创优品开始将市场拓展至大洋洲、中东、拉美、北美、欧洲市场。2018年初，叶国富提出“百国千亿万店”的目标，即进驻100个国家，开1万家店，年销售收入1000亿，公司随之进入高速扩张阶段。疫情爆发后，名创优品又进一步加大了对北美和欧洲的投入，把店开到了英国、意大利、法国、美国等地。

初入一个国家或城市就要高举高打，是名创优品一套通行的做法，具体表现在海外门店的选址上，名创优品通常选在人流量大的商圈。而海外门店旗舰店的地址，则是与纽约时代广场类似，多选址在著名地标和核心商圈。叶国富在嘉宾派课堂上，就曾直言不讳：“要做全球化的品牌，就一定要占领全球最顶级的商圈。”

2023年11月10日，名创优品英国旗舰店在世界顶级商圈伦敦牛津街正式开业，占地近3000平方英尺；此前，在纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜购物中心等海外顶级商业街区，名创优品都陆续亮起了招牌，在一些门店的旁边，汇集着众多国际高端时尚品牌如爱马仕、LV等。

为什么名创优品要重金在顶级商圈开门店？

第一，很多海外的顶级商圈过去很少有中国品牌入驻，名创优品以看似反差的形象入场，具有很强的冲击性，可以快速占领用户心智。

第二，建立竞争壁垒。类似的顶级商圈，为了提升整体业态的丰富性，通常只会引入一家同类型的商家，名创优品先入为主，其他同类型的品牌很难跟风入驻。

第三，与世界大牌做邻居，可以改变中国商品过去“低质廉价”的刻板印象，同时极致性价比的产品，又可以让名创优品脱颖而出。

所以尽管这些顶级商圈看似租金价格高昂，但名创优品的ROI却相当可观。叶国富告诉我们，纽约时代广场全球旗舰店，虽然月租金高达200多万元，但现在平均每月营收已经达到了1000多万，刷新了全球单店销售记录。“不仅能轻松覆盖高昂的租金，还能带来可观收益。”

在门店的运营上，针对不同国家的市场情况，名创优品主要采取三种经营模式：直营、加盟和代理模式。

直营模式，即在当地建立控股子公司，开设直营店铺作为试点和标杆门店。通过该类方式，公司可以更有效、更直接地获得当地消费者的洞察和有效运营方式。

加盟模式，加盟商需承担门店租金、员工工资等运营成本，并向名创优品支付品牌使用费、装修费等，营业额按照一定比例与名创优品分成，名创优品则在员工培训、门店管理、仓储物流等方面给予支持。目前印尼市场主要采用了此种模式。

代理模式，则是与当地代理商合作，名创优品向代理商供应商品，根据代理商的需求针对性开发产品。代理商全权负责在当地的运营，在产品选择、进货量、终端定价、营销等方面拥有更多自主权。在该模式下，名创优品更多起到建议和监督作用。

在人口基数大、发展潜力足的国家，名创优品通常会以直营模式进入当地市场，目前美国、加拿大、新加坡、越南和香港地区是以直营模式为主，其他大部分地区则采用代理模式。

直营模式下，商品销售的毛利率更高，能为公司带来更多的营收和利润。例如美国市场主要采用直营模式运营，如今虽然只有100家左右的门店，但已经成为名创优品海外营收贡献最多的市场。代理模式则能让名创优品能以更轻的方式拓展市场，迅速在海外扩张。在超过2000家名创优品海外门店中，只有不到10%的门店为直营门店，超过90%的门店是海外代理商门店以及加盟店。

2023年初，名创优品宣布进行全球品牌战略升级，笃信“大店创造大业绩”的叶国富，在全球范围内推行“超级门店”发展计划，构建全球旗舰店、国家旗舰店和城市旗舰店/形象店三个层级的超级渠道战略，以“超级门店”作为迈向全球化超级品牌的关键驱动因素。

从2015年在东南亚开出第一家海外门店开始，8年里，名创优品的足迹已经遍布全球107个国家和地区，海外市场也成为名创优品新的增长点。2023财年，名创优品海外市场实现了38.2亿元人民币营收，占公司总营收的1/3。

嘉宾派学员在名创优品

随着新消费时代来临，IP联名已经成为品牌叙事的核心驱动力，是当之无愧的“流量密码”，许多品牌借势IP联名提升了产品知名度，精准触达了不同的目标受众，而名创优品则是业界公认的“IP联名大佬”，也是其能走向全球化的重要原因之一。

迪士尼全球总裁罗伯特·艾格有次曾到中国和叶国富见面，饭局上，罗伯特·艾格问叶国富，为什么你能把名创优品开到全球？你的底层逻辑是什么？

叶国富回答，“名创优品能走向全球，最核心的原因是我们开创了IP联名专卖店化走向全球，而且我不是一个IP，我是把全球80多个有名的IP融合成一个店，做成一个商业模式，我们是模式创新走向全球。”

名创优品先后与迪士尼、三丽鸥、漫威、皮克斯等80多个全球知名IP建立版权合作，孵化了包括DUNDUN鸡、PENPEN、中国熊猫等多个原创IP。通过构建“超级IP”持续巩固竞争优势，这是名创优品作为IP联名大佬的护城河，也是名创优品生意的增长点和驱动力。

在美国，名创优品的迪士尼系列、哈利·波特系列、Hello Kitty系列的IP产品都颇受欢迎。其中美国市场中IP产品的销售额占比已经高达75%，他们还会经常收到粉丝来信，提议名创优品与自己喜欢的某个IP合作。

以去年大火的电影《芭比》为例，电影上映前，名创优品与美泰公司就芭比的IP授权达成了合作，开始设计芭比的系列联名产品，为配合电影宣传，相关产品被空运到美国的名创优品门店，产品上架后迅速被抢购一空，不到一周的时间售罄率就已经超过60%，而通常情况下，名创优品的IP产品上架一个月后的售罄率大多在40%上下。

为什么要跟全球IP联名？叶国富认为，“跟IP联名，能够打破产品创新的天花板，因为大家知道迪士尼是全球最顶级的创意公司，我跟它联名，相当于借用了全球最顶级的创意人才。”

在叶国富看来，美国人可以不认识名创优品，但是一定认识迪士尼、认识芭比等这些知名IP，这样名创优品的产品就可以迅速“混个脸熟”，建立和消费者之间的亲切感，通过这些IP联名产品买名创优品，美国的市场就打开了。所以，IP联名是核心抓手，通过IP联名带动品牌，然后拉动产品的增长。

所以名创优品在选择合作IP时，也会考虑到IP的全球普适性，选择在全球范围内都比较知名的、有庞大粉丝群体和影响力的IP进行联名，争取一个IP就能做到全球通吃。因此，名创优品每年关于IP的授权费也是一笔不小的支出。叶国富在课堂上透露，“我们每年光给迪士尼的授权费，就超过了1亿元。”

叶国富以杯子为例解释IP联名的魅力，“同样是杯子，我可以变成很多IP，让你不断地买。今天跟漫威联名买一个，明天跟可口可乐联名买一个，后天跟芭比联名再买一个。如果你不联名，顾客一个杯子可以用10年。但是通过IP联名卖杯子，就能不断地刺激消费者来买。”

IP联名设计也可以提高产品的毛利率。因为叠加了IP，名创优品的商品在保证性价比的同时，还有溢价空间，这样也让商品的毛利率得以持续提升。“很多IP新品的价格，比非IP同类产品提高了30%以上，依然受到追捧。”叶国富说。

作为一个中国本土品牌，是怎么说服迪士尼、漫威这样的头部IP企业合作的？叶国富透露，与迪士尼合作是名创优品IP开发的关键一步。

为了争取迪士尼，叶国富亲自出马，花了半年以上的时间去沟通。当时叶国富还跟在美国的团队说，拿不下迪士尼就不要回国了。在长时间的“软磨硬泡”下，迪士尼对名创优品进行调研，发现了名创优品的规模优势，才开始尝试合作。拿下迪士尼之后，漫威、皮克斯的合作变得水到渠成，后来的名创优品几乎每个月都有新的IP开发计划。

在叶国富看来，IP联名专卖店化让名创优品开创了一个新品类，“好比苹果开创了智能手机走向全球，特斯拉开创了电动汽车走向全球，耐克开创了运动品牌第一走向全球，乐高开创了积木走向全球。如果我们名创优品不走IP联名，卖普通的中国货，我就走不向全球。”

得益于IP联名的势能，也因此，2023年上半年，名创优品将自己的品牌定位升级为“以IP设计为特色的生活好物集合店”。

在嘉宾派的访学现场，当学员问起，名创优品卖到海外的产品是如何保证“名创价格”的？叶国富认为，主要依托于中国极具性价比的供应链优势。

嘉宾派学员在名创优品

依托中国强大且完善的供应链，名创优品拥有超过1100家的前端供应商，主要分布在珠三角、长三角和华中两湖地区。与其他消费品牌不同的是，名创优品的优势在于对中国供应链差异化且高效的整合运用。

在供应商选择方面，名创优品每个品类都只选头部供应商合作，其中不少是国际大牌的代工厂。例如彩妆选择莹特丽（雅诗兰黛、兰蔻的代工厂）、科丝美诗（香奈儿、欧莱雅的代工厂），香水选择奇华顿（迪奥、香奈儿的代工厂），餐具选择厦门嘉诚工业（钓鱼台国宾馆的餐具供应商），手机配件选择立讯精密（苹果代工厂）等。

在供应商合作模式方面，“以量制价+买断定制+不压货款”是名创优品独特的供应链优势。

名创优品目前拥有8000多个核心SKU，门店平均SKU数量在3000个左右，而公司仍以每月600个新SKU进行产品迭代，大规模单笔订单且单个SKU订单不分多个供应商的规则为供应商提供了稳定的订单量，也让名创优品凭借巨量的订单优势提升了议价能力。对比众多零售企业平均2到3个月的账期，名创优品为供应商提供了30天左右的账期，短账期为供应商提供了稳定的现金流。其中定制商品也由名创优品买断，减少了供应商的库存和周转压力。

实际上，凭借中国供应链的优势将商品卖到海外，并不是什么新鲜事。以往无论是义乌的小商品，还是珠三角地区的服饰、化妆品，都已经在海外市场畅销了数十年。不过，这些进军海外的商品往往都是“白牌”，经过中间商层层经销后到达海外消费者手里，海外消费者即使知道商品是“中国制造”，也无法形成品牌认知。

名创优品却走出了不一样的路径，它将这些制造商聚集起来，以代工生产（OEM）或贴牌生产（ODM）的形式定制产品，以“名创优品”的品牌直面消费者，通过大规模直采（从工厂到门店，从工厂到港口）减少传统供应链层层加价的环节，拥有终端定价权，既保证“名创价格”在市场拥有竞争力，又保证了较高的利润率。

同时，名创优品通过自主设计，也与其他品牌拉开了差异。名创优品有一个“711”战略，即每7天从大约1万个产品创意库里精选大约100个新的SKU，平均每个月上新约600个SKU。高频的上新率也让名创优品提升了需求端客流的转换，不断刺激消费者购买新产品。

除了国内的供应链之外，名创优品还布局了部分海外供应链。在叶国富看来，海外的本地供应商对消费者的审美和使用诉求更为了解，生产的产品会更符合当地需求。另一方面，一些市场对于特定品类的进口认证严格，本地供应链更有优势。不过，布局本地供应链更多是有利于提升效率和消费者体验，但出于中国供应链的产业化和规模化，若论成本还是中国最低。

在国内市场，名创优品的仓储物流体系已经相当高效，供应商负责将产品发往仓库并承担相应的物流费用，再由名创优品合作的物流公司将产品从仓库配送至全国各门店。海外市场和国内市场基本类似，但因为产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节，物流时效相对较慢。

比如从中国到美国，如果通过海运，则需要一个多月的时间才能到达，这导致品牌的反应速度也相应受限。为了提高供应链效率，名创优品在美国市场尝试加大空运的比例，像一些具有时效性的产品，以及类似盲盒、饰品等重量较轻且毛利率较高的产品，均采用空运。去年与芭比的联名产品便是通过空运送到美国，以保证在电影《芭比》的首映日同步上线产品。

迈克尔·波特曾讲过，一个企业，竞争有两种策略，第一个是极致的性价比，第二个是极致差异化，叶国富认为，名创优品两个都做到了，“这是我们的两大杀手锏，依靠供应链，我的价格很便宜，依靠顶级IP联名，我们实现了差异化，就像MCN公司们培养不出第二个董宇辉一样。”

中国品牌出海已经有10年历程，并经历了3个阶段。出海1.0阶段是制造型，依靠传统贸易和商品代工来出海；出海2.0阶段是铺货型，最大化利用了供应链优势、成本优势以及产品制造优势来出海；目前正处于出海3.0阶段，品牌化和本土化是这个阶段的显著标志。

立足于当下的3.0阶段，名创优品也迎来了新的考验， “Glocalization”的概念因此应运而生，即全球本土化，就是把Global(全球化)和Local(本土化)结合，着眼于全球化，着手于本土化；在战略上全球化，在业务落地和精细化运营上本土化。

名创优品的Glocalization是如何搭建的？遵循着“不能仅靠成本领先，也要同时从差异化维度出发参与全球竞争”的思路，名创优品聚焦“全球化提案，本地化定制”深耕兴趣消费，以产品、运营、营销为着力点下了许多苦功。

在产品层面，名创优品会吸收全球各地的兴趣元素，推出更符合当地市场需求的本地化产品。比如考虑到东南亚地区的当地自然和人文的因素，彩妆产品更注重防水性。在中东地区，人们穿着黑袍，没有方便携带东西的大口袋，所以打造了小口袋湿巾。在北美和欧洲，根据当地的节庆和人文特色，专门设计了节庆公仔。

在运营层面，名创优品也更注重组建本地团队，打造当地经营特色。具体表现在海外的门店经营上，从店长到区域经理等都是雇佣当地团队。注重本地节庆活动，比如在印度的洒红节、排灯节期间都会推出相应的营销活动，并推广当地人喜欢的产品。在不同的市场打造本地特色门店，如在泰国曼谷，用积木搭建用泰语打招呼的打卡墙。

在营销层面，如何吸引流量，增强用户互动以提高转化直接关联营销效果。名创优品的解法是，一方面通过内容中台赋能海外社媒营销，激发用户共创海量内容；另一方面，通过拓展与本地KOL的合作，比如打造钻石盲盒营销活动，香水挑战赛等，提高品牌相关话题的曝光度，吸引海外用户对于品牌的关注。

在嘉宾派课堂上，当被问及什么样的公司才是伟大公司？叶国富认为，伟大公司必须要做到三个超级之一。

首先是超级平台公司，如亚马逊、阿里巴巴、京东。其次是超级技术公司，如苹果、特斯拉、华为。最后是超级品牌公司，如星巴克、农夫山泉等。

叶国富指出，做超级平台平台，要么做全球第一，要么做美国第一，要么做中国第一，除了这三个第一之外，其他任何国家第一都没有意义，因为人口太少；做超级技术公司，则需要很高的门槛；做超级品牌公司，则是99%的企业都要走的第三条路线。

名创优品就把目标指向了做“超级品牌公司”。在具体实操方面，名创优品提出了三个转变：即从渠道品牌升级为产品品牌、由零售公司升级成内容公司、将顾客升级为用户。

第一，由渠道品牌升级为产品品牌。叶国富认为，超级平台有可能倒掉，但是产品品牌却可以穿越周期，“同样是做家电的，平台倒下了，但格力、美的依然屹立不倒，活得很自在，就是因为它们是产品品牌。”

叶国富将自己定位为“产品经理”的角色，关于重要产品品类的立项、研发、铺设、销售等多个环节，他都会亲自列席相关会议。在同事眼中，叶国富可能是中国“最爱逛街”的男人，几乎每周都要巡店一次，“一把手离用户越近，企业越有竞争力”。名创优品CMO刘晓彬还记得，一次上海出差间隙，中途仅剩的一个多小时里，叶国富在上海环球港上下三四层，来回逛了十四五家门店。

热衷逛街的“产品经理”为名创优品的产品划定了“三好”指标——“好看、好玩、好用”。好用是性价比，好看、好玩是情绪价值。好看，就是产品一定要设计的颜值很高，颜值即正义；好玩，产品一定要给大家带来愉快的心情，可爱可以治愈一切。好用，做消费品，要让用户用你的产品后觉得很有意义。

第二，由零售公司升级为内容公司。叶国富提到，兴趣消费的背后是内容，内容成就流量，流量成就商业。“未来，任何企业都要变成一个内容公司，大家不爱看广告，但是喜欢看故事。你要把品牌和产品，拍成一个个短视频，变成故事打动消费者，好的故事，看一遍就记得住。”

用内容思维开发产品，让产品具有故事性和内容属性，才能在社交媒体上形成天然传播力。围绕IP联名设计以及孵化自有IP，名创优品积极开展市场营销活动，让这些IP走近消费者。在内容营销上，名创优品搭建了庞大的社媒内容营销体系，通过达人种草，私域KOC创作，素人自发分享等方式，让内容吸引用户源源不断的涌来。

第三，由顾客导向升级为用户导向。叶国富对比了当下和过去顾客消费习惯的变化，“过去顾客买东西，没有互动，买完就走。没有互动就没有黏性、缺少认同，只是一个简单的买卖。但是今天时代不同，社交媒体的流行，让每个顾客买完产品后，都可以在网上评价。“因此，叶国富认为，企业要善于跟用户互动，重视每个用户的意见，把他变成铁粉，“因为用户的评价决定企业的生死。好的内容，好的用户体验可以带来强大的销售和口碑。”

课堂最后，当嘉宾商学创办人吴婷问到，如果有一天，名创优品倒下了，你认为原因是什么？叶国富回答：“主要是我忘掉初心了，没有给消费者提供高性价比又有差异化的产品。很多企业出问题就是出在老板身上，让老板有敬畏之心，每天跟消费者在一起，我认为你会活的更久。”

嘉宾派学员在名创优品合影

作者 | 韩哲出品 | 嘉宾商学