最近腾讯全球数字生态大会在深圳举行，非常热闹，对外释放的信息也很密集。

但我认为最值得观察的是，腾讯云对生态的重视，到了一个前所未有的地步。

这里大概有两个背景：

第一是产业互联网时代，一个突出特征就是核心业务从ToC转化为ToB，这是行业从“小”数字时代向“大”数字时代的进化。

“小”数字时代，以个人为中心，企业通过应用直接赋能给个体（譬如微信、支付宝这样的软件，功能无所不包）。

但“大”数字时代，是千行百业、各种组织、各种体系的数字化，它们不能套用一套标准化的解决方案，而是需要非常复杂的解决方案的交付，所以发展生态是服务大数字时代的必然。

第二是生态的重要性再一次空前提升。大数字时代，生态不是从属、不是点缀，而是刚需。

一个ToB企业要在这个大时代生存，就必须有个好生态，对内链接资源，对外服务社会，最终实现把企业自身的能力，通过生态和整个社会动态链接成一个基础设施体系，更好的通过生态融入社会，成为社会的新血脉。

所以我不想把重点放在腾讯官方对生态表了什么态，这样的内容已经很多了。我就讲我观察到的几个点。

生态这个词这两年非常流行，主要因素是产业互联网支棱起来了。

那么，什么是生态体系中最重要的因素呢，我认为是边界感。

像腾讯云这样超大规模的业务集群，其生态是由若干乃至无穷个子系统构成的，不同的子系统扮演不同的角色。

故而，生态中各个子系统的边界感决定了合作的融洽与否、效率高低，甚至可以说，只有处理好每个层次的子系统的边界问题，生态才能最后形成企业的护城河。

这和人体很相似，两个器官间需要协同，但如果一方侵入了另一方，就成了肿瘤。

那如何评价腾讯云此次对整个生态的边界感的定位呢，我认为就是一个字“退”。如果要加上一个计量单位，那就是“退半步”。如果要加上一个属性，那就是“在利益面前退半步”。

其实，腾讯云的销售团队经过五年的锤炼，已经很能打了。

但为什么要求它们退半步呢？

腾讯云有个深度合作的伙伴叫安畅，基本是跟着腾讯云一路走过来的。这天，安畅的总裁张玮对我说了一番话，我觉得是非常说明问题的。

张玮说：“以前，腾讯在整个ToB行业当中往下探得非常深，对于整个行业落地解决方案都亲自下场在做。这个阶段，腾讯是在前面充当带头大哥的，很多大型的标杆型的项目，腾讯会一个一个打下来，也会有不同领域的合作伙伴聚集在一起，大家以腾讯为交付的核心。”

这句话说的很含蓄，听起来都是好词。但仔细感受一下，你就会觉得有些问题。

一个是“大项目都是腾讯打下来的”，另一个是“大家以腾讯为交付的核心”。

这里面的问题在于，如果大项目都是腾讯打出来的，那生态伙伴的意义何在？

卖云服务也是一种买卖，当买卖扩张到一定程度的时候，再由企业的直营团队来解决获客的问题，边际成本就会无穷的高。

所以，我们看到很多品牌在直营体系外都要建立加盟商体系，目的是什么？

卖更多的货，让生态伙伴去拓展更多的客户。

但是，在这种以腾讯云为核心集成商的机制下，就很难产生这样的效果。

张玮说：“（伙伴们）一个是产生了强烈的路径依赖；一个是弱化了自身的获客能力；一个是在客户侧淡化了自身的价值主张。”

另一个重要的问题是，既然腾讯云冲在前面，又干了最多最难的活儿，那分给伙伴的钱就少了，伙伴的自驱力也就下降了。

所以近一年来的改革，笔者觉得腾讯云生态最大的变化，就是退出了“总集成商”这个角色，形成了以伙伴为主角的“被集成”模式。

这并不是说，腾讯云的KA团队就完全退到了幕后，我觉得这里面拿捏的非常好的一点就是——把自己放在和合作伙伴同一条起跑线上。

张玮说：“在被集成的模式下，相对来讲，大家的身份跟姿势就完全不一样了，同样是面向客户，在客户面前是完全平等的，不同领域的服务商，腾讯云这个时候作为标准的产品跟解决方案提供商，其他的合作伙伴提供自身有竞争力的服务，客户选择什么样的服务商、选择什么样的云厂商，最终还是取决于产品跟服务的竞争力。”

这让我想到了“去哪儿”的机票模式。在同一段行程下，既有“去哪儿”的自营销售，也有各个旅行社、代理提供的代理销售，大家的价格是完全不同的，因为每个机票价格针对的退改签、行李额等细分服务都是不同的，这形成了更好的产品体系。

所以腾讯云退出了带头大哥的角色，这样，在真金白银面前，腾讯云做到了足够克制，让利于伙伴，有利于长期关系的培养，所以笔者才说“向利后退半步生”。

但是，有一说一，这也决定了，只有更有竞争力的伙伴，才能在这种模式下生存。

比如，此前在大集成模式下，合作伙伴并不清楚项目整体的范围和边界，所以各自在项目当中只负责范围当中的一部分甚至是一小部分，合作伙伴对于项目范围的控制、变更、管理还有对于项目的验收和回款的预期、管理等，是没有任何干预的手段，也不具备任何“有所作为的点”。

但现在腾讯云后退半步，和伙伴区别角色又共同服务，每个伙伴扮演的都是自己，那就要做到“最好的自己”，才能生存下来。

当然，腾讯云的”后退半步“不是没有配套政策的，这个政策就是“丛林法则”。只有这样，伙伴才能在没有”带头大哥“的情况下，把自驱力发展到极致。

为了让新生态保持活力，腾讯云也想了不少办法，其中最狠的一条，就是没有“先到先得”。

张玮举例说：“腾讯云对于新的伙伴和旧的伙伴是完全平等的，没有先后顺序之分，不是先来就能占到一定份额地盘或者有优势的地方。”

他说，从安畅来讲，”我们与腾讯云开展合作已有六年，是腾讯云核心的合作伙伴，同时也是腾讯的被投公司，但从没有（享受到）对于安畅的特殊政策，这是我们最满意，也最不满意的地方。这个规则下，在渠道政策、商机资源分配、合规管理上，所有合作伙伴的机会和权利义务，一直都是开放平等的。大家遵守一致的游戏规则，只要有能力，每家公司都有机会和空间。”

满意，是为了没有先到先得；不满意，同样是为了没有先到先得。

让度一部分自己的利益，但催生更严酷的竞争法则，这就是腾讯云生态的新边界感。

是的，让伙伴太舒服的生态，不一定是好生态。只有不断成长的生态才是好生态。

比如马化腾就说过，“腾讯要（建立）把半条命交给合作伙伴的生态”。

而腾讯云副总裁、产业生态合作负责人王峰认为：“我们其实一直也在往这个方面去走，我们希望在未来的一两年内，我们合作伙伴生态的生意能占到腾讯总生意的一半以上，真正要践行要把半条命交给合作伙伴”。

腾讯不是太阳。

以往，对于生态、对于伙伴，腾讯云冲的太猛、攻城掠地一路向前，各种业务是集成、还是被集成的边界感不强。

对伙伴来说，这仿佛是腾讯云单向赋能，像太阳辐射，滋养万物；但万物并不能给太阳反向的滋养。

这种模式很醒目、很英雄主义，很适合早期打天下的时刻，但某种程度上，其实这样是无法维持10年、20年为周期的增长的，因为腾讯云要赋能给生态的很多，但从生态得到的较少，特别是在能力上。

从理论上讲，腾讯云主要销售的是IaaS和PaaS层的能力，这是典型的单向输出。但事实上，随着服务对象的全面化、社会化、行业化，腾讯云也存在一个需要通过合作伙伴反哺行业认知，从而更好地针对不同垂类提供能力的问题。

事实上，无论是合作的广度，还是合作的深度，包括覆盖的头部各行各业应用软件的开发商，以及系统的集成商、咨询头部的伙伴，也包括各地区域性覆盖的伙伴，腾讯云应该说都建立了一个比较庞大的生态圈，现在有1万1千多家的伙伴。

腾讯云非常注重向这些伙伴的学习，而学习的过程就是尽可能选择和异构的伙伴进行合作，从而吸取不同方面的能力。

例如，和毕马威的合作，就是一个与咨询业深度合作的案例。

咨询先导，服务跟进售卖，是这个行业的行之有效的老办法。但腾讯云和毕马威的合作，并不仅仅是希望多一条销售通路这么简单。

“腾讯云和毕马威一起合作，某种程度上，是我们有项目管理的最佳实践，和本身把数字化战略转化为可执行计划的最佳实践”，毕马威生态合作合伙人朱欣怡这么说。

朱欣怡认为，和腾讯云的每一次合作，都产生新的数字化资产。

他指出，针对新的业务场景，利用腾讯云的实践能力和毕马威的洞察能力，去帮助用户实现整个数字化的愿景，只是合作的一部分。但更重要的是，“随着合作往下走，我们对腾讯云、对行业有更多的了解，腾讯云也对我们更加了解，这样形成的认知和know-how就可以以数字化资产的方式留存下来，成为长期的财富。”

“就好像两个人结了婚，大家一起生了个孩子，这个孩子就是我们的数字化资产“，朱欣怡表示。

能够使用毕马威服务的一般都是大型企业，朱欣怡表示，最近和腾讯云合作了一个针对大型央国企的服务，这家企业本身不仅仅是化工企业，还涉及了房地产、建筑、金融、机械制造这些领域，他们面临着在数字化转型的一些挑战。

“毕马威和腾讯云的合作为这家企业提供了一站式的数字化转型的解决方案，譬如像战略规划，以毕马威咨询团队为核心，也有腾讯云的团队一起参与；在规划落地层面，腾讯云的技术和执行力发挥了关键作用……而在服务的延续性上，腾讯云能提供的支持、监控、稳定运行等能力，具有很好的用户粘性，又产生了大量数据，用以为客户提供不断的优化迭代和改进。”朱欣怡表示，腾讯云在整个生态建设的时候抓住了基石和基点，那就是开放、多元、透明、互信。

如果说腾讯云和毕马威这样的企业合作主要是互相学习战略规划和数字化落地之外，那腾讯云未来的大模型服务，更深度依赖于伙伴协同。

9月7日，在2023腾讯全球数字生态大会上，腾讯混元大模型正式对外亮相。全链路自主研发的腾讯混元大模型源自实践、面向应用而生，未来也将把大模型技术用到实践中去，为千行百业持续创造价值。

而这也意味着，腾讯云的合作伙伴群体将增加一个新的类目，即“垂类模型伙伴”。

目前，大模型领域，基本已经确定了“模型即服务”的商业模式（Model-as-a-Service，简称Maas）。

随着这种模式的推进，通用大模型竞争会集中在有数的几家有顶层资源的企业中，但大量的人力和智力资源，可以投入千行百业，在专用大模型领域继续发展。

例如，医疗领域需要使用医疗大模型来提升就诊效率和持续跟踪复诊效果；金融领域需要大模型进行决策分析、风控和小微企业服务；文创行业则需要各种生成式能力降低创作成本，这些领域都需要开发专用大模型，以解决特定的问题。

而这一切不可能、也不必要由腾讯云自己来完成，而由腾讯云的PaaS层能力、需求方的数据和需求，以及专业的垂类模型建设团队来帮助很多行业实现自己的私有化部署，腾讯则可以在这种服务中得到反哺来加强通用大模型的建设。

总之，腾讯云的生态应该是多样化的、相互依存的，腾讯云的生态要从异构的生态伙伴合作中获取自己没有的能力，同时减少单纯的同构性企业。

腾讯云较高的技术造诣和可靠性、安全性、口碑等，决定了它成为一些高精尖、高战略优先级的伙伴的合作对象。

人们有个错觉，觉得越是技术型的企业或者行业，就越容易接受数字化的理念。

但实际上并非如此，甚至是相反的。

传统的高技术企业，如卫星、航天、海洋、高端制造业等等，的确是接受信息化较早的一批企业。比如宝武钢铁在上个世纪70年代就开始引进计算机生产管理系统，那时候腾讯的创始人不知有没有出生。

但这带来的问题是，历年来的各种系统叠屋架床，加上行业自身的技术壁垒极高，反而成为最难渗透的领域。

这导致，随着科技的迅速发展，云计算等先进技术已成为企业发展的必要工具。然而，在传统高科技企业中，应用这些技术却面临着更大的困难。

这并不单指在跨领域应用云计算技术时，云计算企业需要充分了解相关领域的技术特点和发展趋势，以便更好地满足企业的实际需求，这仅仅是前提。

更重要的是，实施中需要有更好的分寸感。云计算技术的应用过程中，服务者需要明确自己的能力边界和行为边界，这就要求云计算企业要有清晰的市场定位和业务范围，以便在激烈的市场竞争中保持优势。

但腾讯云的一个有利因素是，良好的口碑和极高的稳定性、国产技术的充分应用等，使之成为多个超高技术壁垒企业的伙伴。

腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强，对此更有深入的感受。

在他的推动下，腾讯介入到大量的高壁垒央国企和特殊行业，并发挥了自己独特的技术长项，成为其云计算能力的“加分项”。

李强说，例如，在和宝武钢铁的合作中、和中国商飞的合作中，都使用了腾讯在音视频、游戏开发领域所积累的3D渲染等技术，用于产线、训练设备等仿真模拟，起到了极好的效果；在与三一智矿中，参与了合作一起开发遥控矿车的操作系统和全套的应用系统的过程。

但李强更强调的，仍然是分寸感。

他说：“三一智矿要找到强大的技术能力来解决遥控矿车的问题，但是这并不是说腾讯云准备自己下场干个矿车，而是我们把音视频的能力提供给它，由它来主导开发一套完整的远程的操作系统，而我们提供的超低时延的远程实时操控能力使之可以达到高度实用的能力。

李强也谈到三一重工旗下的树根互联，以及工业富联这样的工业和工业互联网企业，这些都是腾讯云的合作伙伴，“我们合作，并在全国各地共建灯塔工厂，但腾讯云也不会进入工业控制类的领域，我们还是提供云计算底座和生态平台，支持伙伴去发挥好它独特的行业优势”。

李强的总结是——当你的界限特别清楚，你不越界，不要想把所有的事都自己干了，不要总想着把合作伙伴的收入圈到你的收入里面来放大你的纸面收入的时候，你反而是更容易跟合作伙伴合作的，虽然看上去市场份额数字没有那么夸张，但业务合作更坚实，伙伴也更舒服。

翻译过来就是，由于腾讯云的分寸感把握的越来好，对内不吃生态伙伴的蛋糕，对外不去介入客户的命脉领域，反而是牢牢的把立足点建立在提供全球级别的高水平云服务和多样的被集成能力的这种定位，才使得腾讯能成为各种顶级合作伙伴的朋友，而这些伙伴的高度，又进一步决定了腾讯护城河的高度。

作为腾讯云生态的一个长期观察者，笔者发现腾讯云近年在生态上的策略越发老练圆熟。

从当年的猛打猛冲、事实当先，变成了后退半步、伙伴优先；从最开始的时候追求订单的体量大、客单价高，变成了更看重真实的营收，追求理性、有质量的发展。

无论是否乐意，中国的后移动互联网时代已经基本谢幕，未来的5年到10年，是从消费互联网转型的数字化巨头，和已经深耕行业多年、但缺乏互联网基因优势的传统toB企业的一次全方位的PK。

而这种PK，将主要是生态的PK。

从笔者的视角看来，腾讯云的生态策略，正从服务社会的一种“技术上的基础设施”，通过与伙伴的合作，通过与客户的合作，逐步变成一种对内服务于企业发展，对外服务于服务千行百业的一种“体系上的社会基础设施”，也就是成为大数字时代社会基础设施的一部分。

显然，这条路才刚刚开始。