文｜朱晓培
如果环境允许，一棵树，可以按比例越长越高、越长越粗，无限度的生长下去吗？
1638年，伽利略出版了一本书《两门新科学的谈话》。在书中，他从物理力学和数学的角度给出答案：不能。
因为，当一棵树的高度增长至原来的10倍，它的体积和重量将会增长至原来的约1000 倍，而它的横截面只会增长至原来的100倍。这么一直长下去，早晚会有一个时刻，树干将会承担不了它自身的重量，而折断。
一棵树的生命是有限的，而且在达到某一树龄后，成长的速率会渐趋缓慢。同样，一个公司也不会永无止境的高速增长，它会在一定的规模之后，在管理机制和管理职能等诸方面会滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败。也就是人们常说的——“大公司病”。
“‘很明显，无论是什么组织或结构，如果它的规模尺寸任意增长，它的自身重量都终将会把它压垮。尺寸和增长都是有限度的。这句话还应该加上一句关键的话——‘除非有什么变化’”。全球顶级理论物理学家、城市科学学者杰弗里·韦斯特说。
杰弗里在其著作《规模：复杂世界的简单法则》中提出了一个重要假设：如果系统的规模发生变化，但其物理特性如形状、密度、化学成分等不会发生变化，必定会在某一个时刻迎来坍塌。由此，不论是生物体，还是城市，亦或公司，如果想要继续增长，避免崩塌，就必须发生改变。要么改变系统的物质组成，要么改变其结构设计，要么二者均发生改变。
中国互联网即将迎来这样的坍塌时刻。一方面，经过了三十年的狂飙后，中国互联网孕育出了阿里、腾讯这样的足够大的平台巨头；另一方面，传统互联网流量红利见顶，已经是公认的事实。
要么面临坍塌，要么做出改变，已经成了每个互联网公司都要认真对待的问题。在这个节点上，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇（逍遥子）带着阿里，率先迈出了一步。
“自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。”3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇（逍遥子）发出全员信，启动了24年来最重要的一次组织变革——把“一个大中台、N个小前台”的组织结构，拆分成了“1+6+N”，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，每个业务都不排出单独融资上市的可能。
阿里宣布拆分后，股价拉升了十几个点。投资人们看到的是旗下各公司独立IPO的可能性，但《商业与生活》看到的是，张勇对企业规模尺度、平台幻觉等企业管理的思考，以及他敢于放手的魄力。
01、打破公司的规模尺度“在初创阶段，许多公司都受一连串的创新思维支配，因为它们要努力优化自己在市场中的地位。然而，随着它们的增长，以及变得越来越稳定，公司产品的开拓空间越来越窄。与此同时，它们需要建立起繁琐的行政机构和管理组织。很快，在高效管理如此大型、复杂机构面临的重要挑战之下，规模经济和亚线性规模缩放下的创新思想，最终导致了公司的停滞与衰亡。美国上市公司中有一半在10年内便消失了，极少数公司存活到50年，更别提100年了。”
这是杰弗里在《规模》中提出的另一个结论：公司更像一个生物体，比如一棵树，会遵循类似的生命历史轨迹，它们在成立初期迅速增长，但在成熟之后便会逐渐停止，如果能够存活下来，它们相比GDP而言将最终停止增长。
换而言之，一个公司的规模，以及成长时间，都是有尺度的。
目前，世界上最大的公司，按市值是苹果公司，约2.6万亿美元；按利润是沙特阿美，2022年公司净利润1611亿美元；按营收是沃尔玛，员工数量达220万，营收6112亿美元。但是，沃尔玛提交的监管文件显示将进行裁员。
全则必缺，极则必反，命曰环流。永无止境的高速增长是不存在的，任何企业、任何行业都有自己的发展周期。
过去两年，中国互联网公司，市值大打折扣，除了监管政策变化外，本质上还是企业到了一定的发展周期，增长空间受到挤压、速度放缓。以阿里和腾讯为例，财报显示，阿里2023财年第三季度（自然年2022年第四季度）收入同比增长2%；腾讯第四季度营收同比增长1%，都已经低于当季度的GDP增速。而业界公认，一旦一个公司的增速，长期低于GDP增幅，公司的商业价值就将不复存在。
要么增长，要么坍塌。一般而言，一个有韧性的企业，能做的就是，在一个又一个周期中完成螺旋式的上升。比如，我们曾经熟悉的诺基亚，曾完成了从木材到橡胶，再做电视，又搞制纸，然后搞手机，转型做电信设备等一系列转型。
但诺基亚式的转型，并不能适用于阿里、腾讯这样的平台型公司。
一方面，诺基亚虽然通过转型增加了公司生命的长度，但还是一个规模有限的公司。诺基亚市值最高峰也只有1151亿美元。
另一方面，诺基亚在转型中，不断舍弃旧业务，发展新业务。但对于阿里、腾讯等公司而言，它们通过自建或者并购，发展出了众多的业务部门，而且，其中的许多业务已经成为了重要的互联网基础设。不论是从保障人们生活的需要，还是从平台的战略出发，都没有舍弃的理由。
对此，张勇给出的解法是，拆分。“让这些公司真正能够面向市场，真正对内能够在顶层生产关系上做到顶上削掉一层，释放组织活力，让组织让决策加速、让市场的响应程度加速。”
02、走出平台幻觉早年，人们一度认为，平台的网络效应，会让“赢者通吃”。
2018年，亚历克斯•莫塞德和尼古拉斯 L.约翰逊在《平台垄断: 主导21世纪经济的力量》一书中，举了一个例子：当年阿里与eBay在中国的竞争，结果是阿里通过淘宝和天猫控制了当时高达90%的中国电子商务市场，而eBay败下阵来后，并没有要把自己定位成为中国第二，而是彻底离开中国。
但是，过去几年的发展证明，并非如此。以曾经被亚历克斯等人认为，会形成明确垄断效应的中国电商为例，从母婴、海淘，到拼购，这个市场的竞争者层出不穷，战火从没有停息过。
5年之后，乔纳森·尼在其最新著作《平台幻觉：科技巨头时代的赢家与输家》中指出，在数字经济成为新的经济增长动力的时代，“平台经济”“网络效应”“大数据”“人工智能”等热门概念不断涌现，让人们产生了一种“平台幻觉”。
但事实并非如此。
虽然许多数字巨头企业都是“平台”，但这并不等于大多数平台企业都能产生巨额收益，也不意味着那些巨头企业的成果要归功于其平台属性。只有结构性竞争优势才能实现持久收益，而巨头平台企业所具备的韧性，也只有在多种优势相互作用的情况下才能产生。
而且，在诸多细分领域，平台旗下的业务与创新公司相比，并没有体现出垄断优势。比如号称要做“万能商店”的亚马逊，在食品饮料、家居装饰、汽车零部件等诸多领域都不占据优势。
为何在诸多垂直领域，强大的巨头，干不过创新公司？其中的原因有很多，包括集团策略、资源的投入、反应速度等等。
以现在被抖音、快手牢牢把控的短视频社交为例，实际上腾讯早在2013年就推出了短视频创作与分享平台微视，但很快便被战略边缘化，后又因为行业火爆再次开启，但最终只能沦为“防御者”。
再比如，以今年正火的类ChatGPT产品为例，虽然谷歌在AI先行一步，在2016年，AlphaGo就赢下围棋大战，但还是被OpenAI后来居上。
这是因为，虽然巨头看起来资源庞大，但是由于业务众多，具体分到每个项目的资源就十分有限。而且，由于每个季度都要看财报，各业务的总经理，会天然不愿意承担不确定的风险。
此外，就像一棵树，树越大，树根和叶子之间传导需要的时间越久。也就是张勇所强调的敏捷性。如他在阿里内网答问的视频中提到的：坐在杭州，很难想象在东南亚，应该怎么面对瞬息万变的市场环境，快速响应竞争对手的行动。
阿里在不同的领域，每个业务的周期是不一样的。淘宝、夸克、瓴羊、钉钉等，分别在不同的周期里面，他们应该去市场上寻找对标对象，思考自己的业务规划，而不是所有问题都围绕着它是阿里巴巴集团大家庭当中的一员展开。他要自己承担责任，自己做选择，而不是说“缺资源，问集团要”“缺这个东西，听集团的”。
因此，张勇决定跨出这历史性的一步，让阿里的组织变得更简单、更敏捷。孩子大了还是要走出去，无论是基于过去的积累，还是从市场客观需要，都必须要走这一步。
03、从有限游戏到无限游戏“世上至少有两种游戏。一种可称为有限游戏，另一种称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。”詹姆斯·卡斯在《有限与无限的游戏》中说，有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在探索改变边界本身。
但不论是限游戏，还是无限游戏，都是矛盾的，甚至是生死攸关的。
市场竞争，看起来像一个有限的游戏，你的目的是战胜对手，赢得市场。按照詹姆斯的理论，你赢得市场的那一刻，游戏就结束了。但是，只要市场有利可图，就会有新的竞争者不断加入，而一旦有新人加入，这个游戏就会继续下去，因此它又是一个无限游戏。
而一个公司，是有规模尺度、有生命周期的，本质上是一个有限游戏。
庄子说过，“以有涯随无涯，殆已！”因此，作为一个管理者的终身命题，就是如何扩大公司的边界，让公司治理尽可能的变成一个无限游戏。
诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯在《企业的性质》中提出，企业的边界在于：当大公司里的某个业务投入产出低于创业公司时，这业务就不适合这个大公司干了。
随着企业规模扩大，会导致信息不对称，效率下降、管理收益递减，企业家的经验和判断的失误也会增多。因此，在其他条件相同时，组织成本愈少，企业家犯错误的可能性愈小，生产要素的供给价格下降得愈大，企业的边界将趋于扩大。也就是所谓的敏捷组织。
在张勇的理念当中，敏捷不仅是组织的目标，更是一个组织要长期保持的状态。2015年，他在CEO就职演讲中提到的第一点就是“让我们的组织、让我们的创新变得简单一点, 变得敏捷一点，变得动作可以快一点。”
从阿里的历年变革中，也可以看出来，他一直在思考如何让阿里成为一个敏捷组织。
早年间，阿里的业务主要集中于电商和本地生活等消费者业务，把它们和云计算打通，形成中台、小前台，可以减少组织成本，降低生产要素价格。今天，随着业务延伸到物流、企业服务、金融支付等各种领域，每个领域面对的问题都各不相同，再用大中台策略，只会让大中台变得臃肿而迟钝。
要解决的问题，已经变了。要想继续增长，出路只有一个，改变组织的结构。
从组织发展的角度看，从电商业务延伸出云、物流、国际、娱乐等业务，阿里作为一个整体，继续扩张的想象力已经十分有限的。而且，在整个集团里，每个业务可以拿到的资源是有限的，业务也有边界的，集团整体面对的就是一个有限游戏。
通过拆分重组，每一个独立的业务又可以像最初的阿里一样，开启自己的无限游戏。这种拆分后带来的想象空间，也在蚂蚁集团上得到了验证。尽管在体量上，支付宝无法与微信相比，但易观的数据显示，至2022年第3季度，中国第三方支付移动支付市场格局中，依靠在助力商家、合作伙伴数字化经营降本提效方面持续发力，支付宝仍占据第一的位置。这就是拆分之后，作为独立个体，激发出来的创新与发展的动力。
拆分之后，一个阿里变成了6个阿里。一个有限游戏，又变成了6个无限游戏，集团整体的想象空间也跟着一起变大了。
张勇也说，“我们希望能够出来若干个上市公司，而若干家上市公司下面经过几年又能够再生儿育女，分出来更多上市公司。这样，我们业务才算走向繁荣，才能解决一代又一代的员工“为谁而战”的问题。”
04、一个阿里，一群阿里有人认为，阿里是基于今天的监管环境，不得不做出的拆分。但其实，早在2021年，张勇就提出了多元化治理。过去两年中，阿里的经营责任制和环路治理也做了许多铺垫工作，比如，从原来的headcount管理，改为全面薪酬总包管理后，让所有的管理者思考方式发生变化。
因此，我更认为，阿里的这次拆分，是张勇对公司治理持续思考的结果。
马云在把阿里的指挥棒交给CFO出身的张勇之前，曾开玩笑说：“天不怕地不怕,就怕CFO做CEO。”
作为CFO，天然的会对数据敏感。当他把一个企业连续几年的数据梳理好，就会对这家企业有了一种完整的印象。但是，这些数据，不论是从时间纬度，还是从规模和业务角度，看到的都是企业的过去和现在。
基于已有的数据去推断未来，大概率就测算不准的。特别是，当未来环境发生巨变，那更不是一般CFO所能应付的了。
但是，从张勇的历次讲话中，我们会发现，这个CFO出身的CEO，看待问题不会局限于数据，他似乎更喜欢从生产力和生产关系的角度去思考。
张勇在谈到此次拆分时也提到：生产力的发展创造离不开生产关系。今天的阿里巴巴，多个业务覆盖不同的领域，对内，希望能够从顶层生产关系入手，释放组织活力；对外，让业务能够变得更敏捷。同时也让员工心态有所变化，为自己的业务而战，这是生产关系最重要变革的一个基础。此次变革，是2020年以后，一系列组织治理方式变革水到渠成的结果。而变革的目的，就是为了一个‘进’字。
现代公司制度出现以来，国际上诞生了诸多的管理学大师，比如彼得·德鲁克、迈克尔·波特、克里斯·祖克等等，他们提出的公司治理理念和竞争战略影响力无数创业者。但是，“橘生南则为橘,橘生北则为枳”。
迄今为止，公司治理问题在世界范围内并没有找到一个普遍适用的模式，国内的公司治理问题，几乎成了一个疑难杂症。
而阿里此次的解法，或将为我国巨头平台的走向，趟出了一条新思路。
回过头来看阿里的这次变革，其实很像是一棵榕树。
一般的大树，在生长的过程中根部会分生出一些小树苗，但是这些树苗只有在大树倒掉之后才有可能长大，但是榕树不同，它会从主枝上生出气生根，气生根会扎入泥土，最终会形成一个规模庞大、且生命里旺盛的树群。
张勇应该是花了大力气去思考公司的尺度的问题。他想明白了，放下了。从“大中台、小前台”，到“1+6+N”，一念之间，一个阿里变成了一群阿里，所有业务也都有了新生命。
